反面教師
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『楽しむ×人＝いない人の悪口を言わない』
色々なことが起こります。
悲しいことがありました。
ある会社の人事制度と研修のオファーに対して、数社のコンペになっていました。
先方のご担当者から、「ライバル企業からマングローブのネガティブ情報を聞いた」と確認のご連絡をいただきました。
・あの会社の社長はほとんどオフィスにはおらず実務もしていない。そのために（マネジメントされていないために）クオリティーが低い。
・あの会社は人事担当者にバックマージンを払って仕事を取っている。
・あの会社はほとんど実態がなく（コンサルタントはおらず）、受注してから社外のスタッフを集めて仕事をしている。
「悲しいこと」というのは、そういうことを言われたことが悲しかったのではありません。
それが故意であれ、本当にそういう噂を耳にしていたのであれ、ここぞとばかりに直接に知ってもいないことを並べたて、ライバルを貶めようという会社があるということです。
反面教師にしたいと思います。
「根も葉もない中傷は論外」
「事実だと思っても、自分で確かめたこと以外のネガティブな情報は人に伝えないこと」
「同業他社のネガティブ情報で自分を有利に持っていこうというようなさもしいことは絶対しないこと」
いい勉強をしました。
色々なことが起こります。
悲しいことがありました。
ある会社の人事制度と研修のオファーに対して、数社のコンペになっていました。
先方のご担当者から、「ライバル企業からマングローブのネガティブ情報を聞いた」と確認のご連絡をいただきました。
・あの会社の社長はほとんどオフィスにはおらず実務もしていない。そのために（マネジメントされていないために）クオリティーが低い。
・あの会社は人事担当者にバックマージンを払って仕事を取っている。
・あの会社はほとんど実態がなく（コンサルタントはおらず）、受注してから社外のスタッフを集めて仕事をしている。
「悲しいこと」というのは、そういうことを言われたことが悲しかったのではありません。
それが故意であれ、本当にそういう噂を耳にしていたのであれ、ここぞとばかりに直接に知ってもいないことを並べたて、ライバルを貶めようという会社があるということです。
反面教師にしたいと思います。
「根も葉もない中傷は論外」
「事実だと思っても、自分で確かめたこと以外のネガティブな情報は人に伝えないこと」
「同業他社のネガティブ情報で自分を有利に持っていこうというようなさもしいことは絶対しないこと」
いい勉強をしました。
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模倣
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『育成』
２０代についた上司の影響は絶大なものがあります。
ビジネスマンとしての（人間としても）いい習慣がつくかどうかという切実な問題でもあります。
若い人たちを会社から預かり、マネジメントしている人にはそのことの自覚が必要です。
新入社員の学びのスタートは、先輩社員や上司、とりわけ上司の「模倣」から始まるからです。
今のボクの習慣の多くの部分が、育った過程で両親から受け継ぎ、ビジネスマンとしてスタートした２０代に上司の真似をしたものです。
ずっと早起きで通してきましたが、これは農家に育ち、農作業を手伝いながら育ったためです。
父親にたたき起こされて、早朝に田んぼの消毒作業を手伝ってから学校に行く、というようなことを当たり前にしていました。
本をよく読みますが、これはサラリーマン時代の上司である社長が読書家で、「本を読め、本を読め」と口うるさく言われ、その社長自らも年に１００冊を義務づけて、読書メモをつけているような人だったのです。
先輩や上司が、あまりいい習慣を持っていない場合に、反面教師という形でいい方向にいく場合もまれにありますが、それはよほど意志が強く、勝手に育つ素晴らしい人材の場合だけです。
そういう人がたくさん集まってくれれば、最初から苦労はありませんし、そうした（いい習慣を持っていない先輩上司ばかりだと）場合には、若い人が育つかどうか以前に会社が危ないですね。
２０代についた上司の影響は絶大なものがあります。
ビジネスマンとしての（人間としても）いい習慣がつくかどうかという切実な問題でもあります。
若い人たちを会社から預かり、マネジメントしている人にはそのことの自覚が必要です。
新入社員の学びのスタートは、先輩社員や上司、とりわけ上司の「模倣」から始まるからです。
今のボクの習慣の多くの部分が、育った過程で両親から受け継ぎ、ビジネスマンとしてスタートした２０代に上司の真似をしたものです。
ずっと早起きで通してきましたが、これは農家に育ち、農作業を手伝いながら育ったためです。
父親にたたき起こされて、早朝に田んぼの消毒作業を手伝ってから学校に行く、というようなことを当たり前にしていました。
本をよく読みますが、これはサラリーマン時代の上司である社長が読書家で、「本を読め、本を読め」と口うるさく言われ、その社長自らも年に１００冊を義務づけて、読書メモをつけているような人だったのです。
先輩や上司が、あまりいい習慣を持っていない場合に、反面教師という形でいい方向にいく場合もまれにありますが、それはよほど意志が強く、勝手に育つ素晴らしい人材の場合だけです。
そういう人がたくさん集まってくれれば、最初から苦労はありませんし、そうした（いい習慣を持っていない先輩上司ばかりだと）場合には、若い人が育つかどうか以前に会社が危ないですね。
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習慣
カテゴリー：今日の日めくり
悪い習慣を断つだけでは十分でない。
代わりに良い習慣も築きなさい。
Don't just throw out a vice; replace it
with a virtue.
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より
悪い習慣を断とうにも、なかなか自分では自覚できない場合が多い。
だから「メンター」のような存在は重要だ。
なかなかコントロールしにくい「癖」というような習慣も、誰かに指摘してもらうのがよい。
しゃべり方の癖。
態度の癖。
考え方の癖。
特に「考え方の癖」はやっかいだ。
今、自分が一番大切にしている習慣は、二つの「３０」を一日のスタートにおさらいすること。
「マングローブの３０ブロック」 そして 「マングローブ的生き方の３０サークル」。
悪い習慣を断つだけでは十分でない。
代わりに良い習慣も築きなさい。
Don't just throw out a vice; replace it
with a virtue.
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より
悪い習慣を断とうにも、なかなか自分では自覚できない場合が多い。
だから「メンター」のような存在は重要だ。
なかなかコントロールしにくい「癖」というような習慣も、誰かに指摘してもらうのがよい。
しゃべり方の癖。
態度の癖。
考え方の癖。
特に「考え方の癖」はやっかいだ。
今、自分が一番大切にしている習慣は、二つの「３０」を一日のスタートにおさらいすること。
「マングローブの３０ブロック」 そして 「マングローブ的生き方の３０サークル」。
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メール面談？
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『働き方』
マングローブの３０ブロックは、「自然にする」「大切にする」「反応する」「感謝する」「学ぶ」「楽しむ」の、大切にするキーワードと、「事業」「人」「オフィス」「コミュニケーション」「働き方」というキーワードとのマトリックスで、皆の大切にするべき行動が規定してあるものです。
「人と社会のマングローブでありたい」という企業理念の実現のために、これからもこれらの行動を大切にしていきたいと思っています。
「事業」「人」「オフィス」「コミュニケーション」「働き方」のどの項目も大切さは変わらないのですが、取り組みが日常的であるだけに、特に「働き方」の重要度は高いと思っています。
【働き方】に記載されている行動は、次の１２のことです。
よく働きよく遊ぶ
体調を万全にする
決めたことを守る
本気で取り組む
ほめ合う
補い合う
支えてくれる人に感謝する
今、目の前の仕事に感謝する
常にテーマを持って学ぶ
仕事の基本を押さえる
目標を持って取り組む
楽しむ術を常に考える
この中で次の３つのことを
・決めたことを守る
・常にテーマを持って学ぶ
・目標を持って取り組む
３月までの、「３０ブロックキャンペーン」としました。
キャンペーンと言っても、特に大げさなことをするわけではありません。
ボク（社長）による、メール面談（変な表現ですが）を行います。
いよいよ期末に向けて、各ドメイン共皆大忙しの毎日です。
個人面談をしている時間もなかなか取れないので、ボクから個別にメールをして、上の３つのこと（決めたことを守る、常にテーマを持って学ぶ、目標を持って取り組む）について、短いコミュニケーションをします。
特に、今、学びのテーマにしていること、目標していること、については具体的な言葉として確認していきたいと思います。
日頃、各ドメイン長（基本役員）が、個別にコミュニケーションしてくれていることですが、普段話さない社長と話す（メールですが）ことによって、再確認してほしいと思っています。
そして何よりも、社長がこうした理念を大切に考えていることを、できる限りの行動で表していきたいという思いがあります。
企業理念、経営理念の浸透ということにとって最も大切なことは、社長がそのことに「本気」だということです。
マングローブの３０ブロックは、「自然にする」「大切にする」「反応する」「感謝する」「学ぶ」「楽しむ」の、大切にするキーワードと、「事業」「人」「オフィス」「コミュニケーション」「働き方」というキーワードとのマトリックスで、皆の大切にするべき行動が規定してあるものです。
「人と社会のマングローブでありたい」という企業理念の実現のために、これからもこれらの行動を大切にしていきたいと思っています。
「事業」「人」「オフィス」「コミュニケーション」「働き方」のどの項目も大切さは変わらないのですが、取り組みが日常的であるだけに、特に「働き方」の重要度は高いと思っています。
【働き方】に記載されている行動は、次の１２のことです。
よく働きよく遊ぶ
体調を万全にする
決めたことを守る
本気で取り組む
ほめ合う
補い合う
支えてくれる人に感謝する
今、目の前の仕事に感謝する
常にテーマを持って学ぶ
仕事の基本を押さえる
目標を持って取り組む
楽しむ術を常に考える
この中で次の３つのことを
・決めたことを守る
・常にテーマを持って学ぶ
・目標を持って取り組む
３月までの、「３０ブロックキャンペーン」としました。
キャンペーンと言っても、特に大げさなことをするわけではありません。
ボク（社長）による、メール面談（変な表現ですが）を行います。
いよいよ期末に向けて、各ドメイン共皆大忙しの毎日です。
個人面談をしている時間もなかなか取れないので、ボクから個別にメールをして、上の３つのこと（決めたことを守る、常にテーマを持って学ぶ、目標を持って取り組む）について、短いコミュニケーションをします。
特に、今、学びのテーマにしていること、目標していること、については具体的な言葉として確認していきたいと思います。
日頃、各ドメイン長（基本役員）が、個別にコミュニケーションしてくれていることですが、普段話さない社長と話す（メールですが）ことによって、再確認してほしいと思っています。
そして何よりも、社長がこうした理念を大切に考えていることを、できる限りの行動で表していきたいという思いがあります。
企業理念、経営理念の浸透ということにとって最も大切なことは、社長がそのことに「本気」だということです。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
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シンポジウム
カテゴリー：マングローブ的生き方 『自分らしく生きる：分け隔てなく生きる』
昨晩は、会社近くの東京しごとセンターで行われた、シンポジウム『発達障害がある若者の就労とは』に参加してきました。
「NPO学生キャリア支援ネットワーク」主催のこのシンポジウム。
障害者の就労支援の第一人者である、宇都宮大学の梅永雄二教授の講演と、第二部の発達障害の当事者の方の体験談を目当てに参加しました。
梅永先生のお話は、具体的な事例満載で、それでいて基本的な定義のおさらいなどもきちんと押さえた素晴らしい講演でした。
専門家というものは、引き出しの多さで計られるのではないかと感じた講演でした。
ＡＤＨＤの当事者講演の女性の方は、とても率直に語ってくださいました。
子供の頃からの、障害への無理解から来るイジメの体験。
両親にすら理解されない苦悩。
「仕事ができない」と、次々に解雇になる厳しい就労体験。
彼女は、こうした機会への参加や、書籍への登場などを積極的にすることによって、社会全体の発達障害への理解を深める努力をしていると言います。
発達障害者の就労の厳しさをあらためて実感するシンポジウムでした。
『集う』の次回2月21日（木）のテーマも「障害者の就労」です。
ＭＧ−ＮＥＴ＋の『語る（別名：異彩鬼才』のNo.89にご登場いただいた、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長にご講演いただきます。
ご参加いただく方々に、障害者の皆さんの就労機会を増やすことについて、一緒に考えていただきたいと思っています。
また、それをビジネスにしている、大塚社長の経営のご苦労や、極意なども参考にしていただきたいと思っています。
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梅永先生のお話は、具体的な事例満載で、それでいて基本的な定義のおさらいなどもきちんと押さえた素晴らしい講演でした。
専門家というものは、引き出しの多さで計られるのではないかと感じた講演でした。
ＡＤＨＤの当事者講演の女性の方は、とても率直に語ってくださいました。
子供の頃からの、障害への無理解から来るイジメの体験。
両親にすら理解されない苦悩。
「仕事ができない」と、次々に解雇になる厳しい就労体験。
彼女は、こうした機会への参加や、書籍への登場などを積極的にすることによって、社会全体の発達障害への理解を深める努力をしていると言います。
発達障害者の就労の厳しさをあらためて実感するシンポジウムでした。
『集う』の次回2月21日（木）のテーマも「障害者の就労」です。
ＭＧ−ＮＥＴ＋の『語る（別名：異彩鬼才』のNo.89にご登場いただいた、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長にご講演いただきます。
ご参加いただく方々に、障害者の皆さんの就労機会を増やすことについて、一緒に考えていただきたいと思っています。
また、それをビジネスにしている、大塚社長の経営のご苦労や、極意なども参考にしていただきたいと思っています。
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写真撮影
カテゴリー：日記
おかげさまで、少しずつですが、マングローブの、そして社長であるボクの露出度が上がってきました。
そんな中、ホームページや、取材用に使う社長の写真をイケテルものにしようということで、専門家に撮影してもらうことにしました。
うかがったのは、「kipsy」という、「エグゼクティブのためのビジネスポートレイトサービス」。
いやはや、楽しかったです。
肌と髪のメイクを入念にしてくださり、いよいよ撮影。
ビジネススーツとカジュアルジャケットの両方を撮影してもらいました。
月末に写真が出来上がってくるらしいので、来月から色々なところに使っていきたいと思います。
注目してみてください。
さあ、メイク開始。
初体験！昆虫になった気分。
カジュアルで。
ビジネススーツで
「エグゼクティブのためのビジネスポートレイトサービス」は、看板商品。
普段は、色々な撮影の仕事をこなしているものの、看板商品を前面に押し出して、ブランドを創り上げています。
とても勉強になりました。
おかげさまで、少しずつですが、マングローブの、そして社長であるボクの露出度が上がってきました。
そんな中、ホームページや、取材用に使う社長の写真をイケテルものにしようということで、専門家に撮影してもらうことにしました。
うかがったのは、「kipsy」という、「エグゼクティブのためのビジネスポートレイトサービス」。
いやはや、楽しかったです。
肌と髪のメイクを入念にしてくださり、いよいよ撮影。
ビジネススーツとカジュアルジャケットの両方を撮影してもらいました。
月末に写真が出来上がってくるらしいので、来月から色々なところに使っていきたいと思います。
注目してみてください。
さあ、メイク開始。
初体験！昆虫になった気分。
カジュアルで。
ビジネススーツで
「エグゼクティブのためのビジネスポートレイトサービス」は、看板商品。
普段は、色々な撮影の仕事をこなしているものの、看板商品を前面に押し出して、ブランドを創り上げています。
とても勉強になりました。
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「感謝」と「思いやり」の風土
カテゴリー：マングローブ的生き方 『命を育む』
多くの企業の経営課題の上位に上ることはないが、スタッフと現場（営業部門や製造部門など）との力関係や、コミュニケーションは、実は隠れた課題になっています。
直間比率という言葉がありますが、生産性、利益率を上げていこうとすれば、どうしても直接部門（稼ぐ部門）に人員を配置して、間接部門（直接部門の支援や、経営の補佐をする）を少人数で回させることになります。
間接部門の仕事というものは、どこまでが最低限必要なことなのか？が非常に分かりにくいので、やっている人の感性で暇にすれば暇になるし、やり過ぎれば忙しくなります。
完璧にやろうとすれば、いくらでも仕事ができてしまい、きりがないのです。
一方、あまりに人員を削減して、今日明日会社を維持する必要最低限のことばかりやっていると、中長期的な視点でみると非常にまずいことになります。
・将来の成長を見込んで、仕事のシステム化（マネジメントシステム）を考える。
・社員の教育研修の土台を作る
・組織風土のデザインを地道に続ける
・潜在顧客を創造していく（プロモーション）。
間接部門をスリムにし過ぎて、この４つの手抜いていると、ジワジワと企業の力が弱体化し長続きしないことになります。
直接部門の社員は、やったこともない間接部門の仕事の内容も本質も理解できないので、商売に関係ない楽な仕事をしていて、給料が違わないのはズルイなどと言い出します。
間接部門の社員は、直接部門が理念を無視して、結果さえ出せば何をしてもいい、というような不真面目な姿勢に不満や問題意識を感じてやるせない気持ちになります。
しかし、その力関係においては、「自分たちが儲けている」「お前達は俺たちの儲けで給料をもらっている」などという直接部門の前には、間接部門は無力です。
一面では、それは真実だからです。
そうこうしているうちに、間接分門に経営から指令が下ります。
曰く「お前達も現場に顔を出して、現場の気持ちを理解しろ」「現場の仕事を応援しろ」。
間接部門は不満を覚えます。
「本業だけでも手一杯で、やってもやっても終わらない。残業や休日出勤までしてこなしているのに、この上現場を応援しろとは。経営は自分たちのことを本当に理解してくれているのか？」と。
ここまでのことでも相当マズイ雰囲気なのですが、それだけでは終わらず、直接部門は、傍若無人なこと言い出したりします。
「社長。あいつら仕事できませんよ。結果を出せないなら応援なんかさせないでください。かえって足手まといなんですよね」などと。
大企業では、組織が確立され、分業体制が完成していますからこういうことはないと思いますが、ベンチャー中小企業の場合には、こうしたことが起こっている企業は決して少なくありません。
｢全員野球｣などという言葉の前に、社内がぐちゃぐちゃになっているわけです。
ここで社長の取るべき行動は、次のうちどれでしょうか。
１．「なるほど。やはり組織というのは業際をしっかりして、分業を確立すべきなんだ。今後は応援体制などということはやめよう」と、間接部門への応援指令を撤回する。
２．「そうか。仕事ができないという間接部門をなんとかしないといかん。あいつらを鍛え直そう」と、ますます間接部門にプレッシャーをかける。
３．「双方、好き勝手なことを言っている。このままではいかん。お互いの理解を深めなくてはいかん」と、直接部門と間接部門の相互理解の施策を打つ。
もちろん、どれが正解かは、おかれた状況の違いや、社長のポリシーによって何とも言えませんが、ボクは３．を選びたいと思います。
こうした問題は、なかなか解決できません。
・人事異動を増やして、直接部門と間接部門の社員を入れ替えることによって、お互いの仕事を理解している社員を増やす。
・それぞれ、仕事の状況を理解し合えるレベルで、コミュニケーションの量を増やす。
・根本問題として、日頃から社内に「感謝」と「思いやり」の風土を醸成する。
直接部門は、「いつも支えてくれている」間接部門に、感謝の気持ちを持ち、どこまでやっても完成度のわかりにくい、難しい仕事をしている日常を思いやる気持ちを持ちたいものです。
間接部門は、「いつも稼いでくれている」直接部門に、感謝の気持ちを持ち、お客様との第一線で、プレッシャーの中で仕事をしている日常を思いやる気持ちを持ちたいものです。
「感謝」と「思いやり」が、企業運営のために最も重要なキーワードです。
多くの企業の経営課題の上位に上ることはないが、スタッフと現場（営業部門や製造部門など）との力関係や、コミュニケーションは、実は隠れた課題になっています。
直間比率という言葉がありますが、生産性、利益率を上げていこうとすれば、どうしても直接部門（稼ぐ部門）に人員を配置して、間接部門（直接部門の支援や、経営の補佐をする）を少人数で回させることになります。
間接部門の仕事というものは、どこまでが最低限必要なことなのか？が非常に分かりにくいので、やっている人の感性で暇にすれば暇になるし、やり過ぎれば忙しくなります。
完璧にやろうとすれば、いくらでも仕事ができてしまい、きりがないのです。
一方、あまりに人員を削減して、今日明日会社を維持する必要最低限のことばかりやっていると、中長期的な視点でみると非常にまずいことになります。
・将来の成長を見込んで、仕事のシステム化（マネジメントシステム）を考える。
・社員の教育研修の土台を作る
・組織風土のデザインを地道に続ける
・潜在顧客を創造していく（プロモーション）。
間接部門をスリムにし過ぎて、この４つの手抜いていると、ジワジワと企業の力が弱体化し長続きしないことになります。
直接部門の社員は、やったこともない間接部門の仕事の内容も本質も理解できないので、商売に関係ない楽な仕事をしていて、給料が違わないのはズルイなどと言い出します。
間接部門の社員は、直接部門が理念を無視して、結果さえ出せば何をしてもいい、というような不真面目な姿勢に不満や問題意識を感じてやるせない気持ちになります。
しかし、その力関係においては、「自分たちが儲けている」「お前達は俺たちの儲けで給料をもらっている」などという直接部門の前には、間接部門は無力です。
一面では、それは真実だからです。
そうこうしているうちに、間接分門に経営から指令が下ります。
曰く「お前達も現場に顔を出して、現場の気持ちを理解しろ」「現場の仕事を応援しろ」。
間接部門は不満を覚えます。
「本業だけでも手一杯で、やってもやっても終わらない。残業や休日出勤までしてこなしているのに、この上現場を応援しろとは。経営は自分たちのことを本当に理解してくれているのか？」と。
ここまでのことでも相当マズイ雰囲気なのですが、それだけでは終わらず、直接部門は、傍若無人なこと言い出したりします。
「社長。あいつら仕事できませんよ。結果を出せないなら応援なんかさせないでください。かえって足手まといなんですよね」などと。
大企業では、組織が確立され、分業体制が完成していますからこういうことはないと思いますが、ベンチャー中小企業の場合には、こうしたことが起こっている企業は決して少なくありません。
｢全員野球｣などという言葉の前に、社内がぐちゃぐちゃになっているわけです。
ここで社長の取るべき行動は、次のうちどれでしょうか。
１．「なるほど。やはり組織というのは業際をしっかりして、分業を確立すべきなんだ。今後は応援体制などということはやめよう」と、間接部門への応援指令を撤回する。
２．「そうか。仕事ができないという間接部門をなんとかしないといかん。あいつらを鍛え直そう」と、ますます間接部門にプレッシャーをかける。
３．「双方、好き勝手なことを言っている。このままではいかん。お互いの理解を深めなくてはいかん」と、直接部門と間接部門の相互理解の施策を打つ。
もちろん、どれが正解かは、おかれた状況の違いや、社長のポリシーによって何とも言えませんが、ボクは３．を選びたいと思います。
こうした問題は、なかなか解決できません。
・人事異動を増やして、直接部門と間接部門の社員を入れ替えることによって、お互いの仕事を理解している社員を増やす。
・それぞれ、仕事の状況を理解し合えるレベルで、コミュニケーションの量を増やす。
・根本問題として、日頃から社内に「感謝」と「思いやり」の風土を醸成する。
直接部門は、「いつも支えてくれている」間接部門に、感謝の気持ちを持ち、どこまでやっても完成度のわかりにくい、難しい仕事をしている日常を思いやる気持ちを持ちたいものです。
間接部門は、「いつも稼いでくれている」直接部門に、感謝の気持ちを持ち、お客様との第一線で、プレッシャーの中で仕事をしている日常を思いやる気持ちを持ちたいものです。
「感謝」と「思いやり」が、企業運営のために最も重要なキーワードです。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
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OJT
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『育成』
そろそろ4月の新入社員受け入れ準備に忙しい季節がやってきました。
新入社員は、そこにいるだけで会社の空気を活性化させる不思議な力を持っています。
ですから、当初は「いるだけで」ありがたい存在なわけですが、将来の会社の戦力となり、さらには会社を背負っていく人材に育っていくためには、出だしの教育が肝心ですね。
特別な導入研修を用意していない企業も多いと思います。
理由は、なかなか社員研修に予算を取る勇気が持てないことと、新入社員の元気な様子を見るにつけ、特別なことをしなくても、現場に放り込んで、誰かのアシスタントにして修行させたほうがてっとり早い、という感覚からでしょう。
そうした、いきなり職場に配属し、仕事を通じて手取り足取り教えることを漠然と「OJT」だと思っている方が多いと思います。
特別な集合研修などの導入研修をしないとしても、職場に配属された後のいわゆる「OJT」については、よく考える必要がありますね。
「新入社員の元気さに甘え」無計画に、成り行きの教育（という名の放置）をしていると、知らず知らずのうちに問題が表面化することになります。
新入社員がなぜ元気なのかというと、将来の希望に燃えているから元気なのですね。
そして、まだ何も知らないから元気なわけです。
無計画で、成り行きにしていると、会社に都合がいいことも都合の悪いことも色々な情報が土台のない中でインプットされ、現実の中に埋もれてしまって、将来への希望を見失い、逃避の気持ちばかりが出てきてしまいます。
・半年や1年などのタームで、最終的にはどんなレベルになってもらいたいか。どんな状態にするかの計画を立てる。
・それに向けて、何をどういう順番でできるようになってもらうか。そのために何をしてもらうかの計画を立てる。
・いつも新鮮な状態でいられるように、定期的に振り返りと、見直しを行う。
ということがあって始めて「OJT」と言えるわけですね。
ジムのランニングマシンの前に、次のような掲示がされていました。
いきなり「本運動」ではなく、段階的に上げていく「ウォーミングアップ」が大事。
強度（スピード、傾斜）を変えることによって身体に刺激を与える。
新入社員の初期教育。現場でのOJT計画も同じ考え方が必要だと思います。
・最初から無理な、難易度の高いことにチャレンジせず、段階的ウォーミングアップが必要。
・マンネリ化しない、難易度や種類の違う仕事へのチャレンジ方法を計画的に立案すること。
トレーニングのポイントにはこうも書いてありました。
「同じ心拍数であっても、刺激の与え方により身体の変化は異なります。」
無計画でなく、成り行きでない教育計画で、新入社員を迎えましょう。
そろそろ4月の新入社員受け入れ準備に忙しい季節がやってきました。
新入社員は、そこにいるだけで会社の空気を活性化させる不思議な力を持っています。
ですから、当初は「いるだけで」ありがたい存在なわけですが、将来の会社の戦力となり、さらには会社を背負っていく人材に育っていくためには、出だしの教育が肝心ですね。
特別な導入研修を用意していない企業も多いと思います。
理由は、なかなか社員研修に予算を取る勇気が持てないことと、新入社員の元気な様子を見るにつけ、特別なことをしなくても、現場に放り込んで、誰かのアシスタントにして修行させたほうがてっとり早い、という感覚からでしょう。
そうした、いきなり職場に配属し、仕事を通じて手取り足取り教えることを漠然と「OJT」だと思っている方が多いと思います。
特別な集合研修などの導入研修をしないとしても、職場に配属された後のいわゆる「OJT」については、よく考える必要がありますね。
「新入社員の元気さに甘え」無計画に、成り行きの教育（という名の放置）をしていると、知らず知らずのうちに問題が表面化することになります。
新入社員がなぜ元気なのかというと、将来の希望に燃えているから元気なのですね。
そして、まだ何も知らないから元気なわけです。
無計画で、成り行きにしていると、会社に都合がいいことも都合の悪いことも色々な情報が土台のない中でインプットされ、現実の中に埋もれてしまって、将来への希望を見失い、逃避の気持ちばかりが出てきてしまいます。
・半年や1年などのタームで、最終的にはどんなレベルになってもらいたいか。どんな状態にするかの計画を立てる。
・それに向けて、何をどういう順番でできるようになってもらうか。そのために何をしてもらうかの計画を立てる。
・いつも新鮮な状態でいられるように、定期的に振り返りと、見直しを行う。
ということがあって始めて「OJT」と言えるわけですね。
ジムのランニングマシンの前に、次のような掲示がされていました。
いきなり「本運動」ではなく、段階的に上げていく「ウォーミングアップ」が大事。
強度（スピード、傾斜）を変えることによって身体に刺激を与える。
新入社員の初期教育。現場でのOJT計画も同じ考え方が必要だと思います。
・最初から無理な、難易度の高いことにチャレンジせず、段階的ウォーミングアップが必要。
・マンネリ化しない、難易度や種類の違う仕事へのチャレンジ方法を計画的に立案すること。
トレーニングのポイントにはこうも書いてありました。
「同じ心拍数であっても、刺激の与え方により身体の変化は異なります。」
無計画でなく、成り行きでない教育計画で、新入社員を迎えましょう。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
MG-NET+セミナー：申し込み受付中
要望性
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『大切にする×働き方＝本気で取り組む』
ビジネスマン生活32年のうち、20年間、人事の仕事に関わってきました。
色々な理論も学びましたが、理論どおりにいかないのが人間の不思議なところ、難しいところです。
モチベーションを専門領域にする会社も、最近伸びてきていますが、一人ひとりのモチベーションを他人が日々の中で、色々な技術でコントロールすることがそんなに簡単にできるかというと、難しいことだと思います。
「本気」や「やる気」のようなものは、根本的な「生き方」の領域まで入り込まないと表面的なことでは解決しないとボクは思っています。
自分が自分の人生をよりよいものにしようという決意のない人に対して、何をどう工夫しようと無駄だと思うからです。
この問題は深すぎるのでコンサルティング商品や、研修プログラムという形で世に問いたいと考えています。
仕事のスタイルや、まじめに働くかどうかといったスタンスなどは、だいたい入社３年〜５年目くらいまでの間で確立されてしまうもののようです。
この時期に、サボリ癖がついたり、勘違いしたりすると、後からそうでなくすることは相当難しいのです。
会社が大きくなればなるほど、人一倍生産的な仕事をする人がいる一方で、ただそれに便乗しているだけのような人が出てきます。
一生懸命仕事している人と、賢く仕事している人の差も徐々に大きくなっていきます。
マネジメントは、理念やビジョン・方針など、大きなところで舵取りをしつつ、一方で社員の見極めも並行して行い、一人ひとりに方向付けをしていく必要があります。
誰が一番働き、誰が便乗しているのか？
だれが単に一生懸命仕事しているだけで、誰が賢く仕事しているのか？
その見極めができていない昼行灯（ヒルアンドン）のようなマネジャーに人を預かる資格はありません。
入社年次が若いうちに、最も気をつけなくてはいけないのは、サボリ癖です。
自己管理型の、自由な風土の職場や会社ほど、気をつけなくてはいけません。
「うちは自由な風土なんだよね」などと、放任主義を美徳として、自慢していると、知らず知らずのうちにサボリ癖がつき、取り返しのつかないサボリ癖社員を量産してしまいます。
若い頃からサボリ癖がついているのに、組織の中での生き方が上手で、スルスルと昇進したような人が上に立っているような組織は、会社として注意する必要があります。
人事制度の評価制度に入っていようといまいと、グループにどんな役割があり、そのグループの役割の達成のために、一人ひとりにどんな仕事と課題が割り当てられているのか、これが常に明確になっている必要があります。
その各自の仕事と課題に忠実に取り組み、グループの役割達成に貢献していない人に、会社が給料を払う理由がありません。
その原則がないがしろにされると、単に雰囲気のいい業績につながらない会社になります。
各自の貢献度を計ることは確かに簡単なことではないのですが、グループ内で、誰が一番働き、だれが便乗しているかは実は、皆知っています。
それを半年に一度の評価の時期まで待って、日頃仕事ぶりをきちんと把握していないマネジャーの評価でうやむやにしてしまうことなど、まったくの無駄なことです。
一人ひとりのパフォーマンスの差について、常に本音のコミュニケーションの取れる仕組みを持つ会社がこれからは伸びると思います。
新しいタイプの人事制度がこれから生まれる可能性があると思います。
若いうちに社員にサボリ癖がついて、年齢を重ねてから組織のお邪魔虫になるようなことのないように、嫌われてもいいから、目一杯働くことを要望すべきだと思います。
優秀なマネジャーは、等しく要望性の高い人です。
ビジネスマン生活32年のうち、20年間、人事の仕事に関わってきました。
色々な理論も学びましたが、理論どおりにいかないのが人間の不思議なところ、難しいところです。
モチベーションを専門領域にする会社も、最近伸びてきていますが、一人ひとりのモチベーションを他人が日々の中で、色々な技術でコントロールすることがそんなに簡単にできるかというと、難しいことだと思います。
「本気」や「やる気」のようなものは、根本的な「生き方」の領域まで入り込まないと表面的なことでは解決しないとボクは思っています。
自分が自分の人生をよりよいものにしようという決意のない人に対して、何をどう工夫しようと無駄だと思うからです。
この問題は深すぎるのでコンサルティング商品や、研修プログラムという形で世に問いたいと考えています。
仕事のスタイルや、まじめに働くかどうかといったスタンスなどは、だいたい入社３年〜５年目くらいまでの間で確立されてしまうもののようです。
この時期に、サボリ癖がついたり、勘違いしたりすると、後からそうでなくすることは相当難しいのです。
会社が大きくなればなるほど、人一倍生産的な仕事をする人がいる一方で、ただそれに便乗しているだけのような人が出てきます。
一生懸命仕事している人と、賢く仕事している人の差も徐々に大きくなっていきます。
マネジメントは、理念やビジョン・方針など、大きなところで舵取りをしつつ、一方で社員の見極めも並行して行い、一人ひとりに方向付けをしていく必要があります。
誰が一番働き、誰が便乗しているのか？
だれが単に一生懸命仕事しているだけで、誰が賢く仕事しているのか？
その見極めができていない昼行灯（ヒルアンドン）のようなマネジャーに人を預かる資格はありません。
入社年次が若いうちに、最も気をつけなくてはいけないのは、サボリ癖です。
自己管理型の、自由な風土の職場や会社ほど、気をつけなくてはいけません。
「うちは自由な風土なんだよね」などと、放任主義を美徳として、自慢していると、知らず知らずのうちにサボリ癖がつき、取り返しのつかないサボリ癖社員を量産してしまいます。
若い頃からサボリ癖がついているのに、組織の中での生き方が上手で、スルスルと昇進したような人が上に立っているような組織は、会社として注意する必要があります。
人事制度の評価制度に入っていようといまいと、グループにどんな役割があり、そのグループの役割の達成のために、一人ひとりにどんな仕事と課題が割り当てられているのか、これが常に明確になっている必要があります。
その各自の仕事と課題に忠実に取り組み、グループの役割達成に貢献していない人に、会社が給料を払う理由がありません。
その原則がないがしろにされると、単に雰囲気のいい業績につながらない会社になります。
各自の貢献度を計ることは確かに簡単なことではないのですが、グループ内で、誰が一番働き、だれが便乗しているかは実は、皆知っています。
それを半年に一度の評価の時期まで待って、日頃仕事ぶりをきちんと把握していないマネジャーの評価でうやむやにしてしまうことなど、まったくの無駄なことです。
一人ひとりのパフォーマンスの差について、常に本音のコミュニケーションの取れる仕組みを持つ会社がこれからは伸びると思います。
新しいタイプの人事制度がこれから生まれる可能性があると思います。
若いうちに社員にサボリ癖がついて、年齢を重ねてから組織のお邪魔虫になるようなことのないように、嫌われてもいいから、目一杯働くことを要望すべきだと思います。
優秀なマネジャーは、等しく要望性の高い人です。
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連合学芸発表会
カテゴリー：マングローブ的生き方『自分らしく生きる：分け隔てなく生きる』
先日、三鷹市立小・中学校の教育支援学級連合学芸発表会に参加してきました。
今年は、三鷹市心身障がい教育が始まって５０周年を記念する会でもあります。
三鷹市内には、８つの教育支援学級があります。
これはいわば８つの学級の『合同学芸会』で、生徒さんが日頃練習した劇やダンスや楽器演奏などを一同に会して発表するものです。
学級同士の交流や、日頃の頑張りの集大成として、そして、ご来賓の方々を中心に、関係者の方に、こうした取り組みの認知を高めていただくための行事で、今年で第２６回を数えます。
毎年のことですが、この日も最初から最後まで、ボクは感激、感動のしっぱなしでした。
どの学校のどの演目を見ていても、一人ひとりの頑張りに胸を打たれ、「ガンバレ、ガンバレ」と心の中で応援していました。
この子たちが、そうした年齢になった時、何かしら仕事を手にして社会参加できる世の中に、一歩でも二歩でも近づいていたらいいと思います。
先日、三鷹市立小・中学校の教育支援学級連合学芸発表会に参加してきました。
今年は、三鷹市心身障がい教育が始まって５０周年を記念する会でもあります。
三鷹市内には、８つの教育支援学級があります。
これはいわば８つの学級の『合同学芸会』で、生徒さんが日頃練習した劇やダンスや楽器演奏などを一同に会して発表するものです。
学級同士の交流や、日頃の頑張りの集大成として、そして、ご来賓の方々を中心に、関係者の方に、こうした取り組みの認知を高めていただくための行事で、今年で第２６回を数えます。
毎年のことですが、この日も最初から最後まで、ボクは感激、感動のしっぱなしでした。
どの学校のどの演目を見ていても、一人ひとりの頑張りに胸を打たれ、「ガンバレ、ガンバレ」と心の中で応援していました。
この子たちが、そうした年齢になった時、何かしら仕事を手にして社会参加できる世の中に、一歩でも二歩でも近づいていたらいいと思います。
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心が動く一日を
カテゴリー：今日の日めくり
今日、何か新しいことを
学ぶよう努めなさい。
Strive to learn something
new today.
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より
「学び」か、あるいは「気づき」、そして「感激･感動」
どれも、心が動くということ。
今日も何かしら、心が動く一日を過ごしたいと思います。
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人と組織の意識変革
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『感謝する×働き方＝支えてくれている人に感謝する＆今、目の前の仕事に感謝する』
組織と個人の関係を言い表す言葉は色々あると思いますが、例えば次のように言ったとします。
組織→環境
個人→貢献
組織は、個人が働く環境を常に整え、個人は仕事を通じて組織に貢献する。
【個人の間違い】
まずは個人の側で考えたとき、会社への「貢献」というものを、「一生懸命やっている」という姿勢や「与えられた仕事をちゃんとやり、人並み以上に仕事ができる」という能力などの自己評価を根拠に「だから自分は十分に貢献している」と考える人がいます。
しかし、姿勢や能力をもって「貢献」と考えている人には二つの特徴があるように思います。
ひとつは、そういう人に限って、他の人と自分の「姿勢」や「能力」を比べて、不満を覚えがちだということです。
「自分がこれだけ頑張っているのに、○○はサボっている」
「○○は、仕事のことがわかっちゃいない」
等々。
そして、もうひとつは、そういう人は、会社や上司に不満を覚えがちということも加わります。
「自分がこれだけ仕事ができるのに、○○に比べて自分は認められていない」
「経営方針が間違っている。上司の指導は的が外れている」
等々。
こういうタイプの人は、自分が一生懸命やっていることや、仕事ができるということで頭がいっぱいになっていて、「仕事が目の前にあることは当たり前」「目の前の環境や待遇は当たり前」という認識になってしまっていることが多いのです。
仕事というものは、実は「与えてもらっている」ということ。
今、一生懸命やれている職場環境や、能力を発揮する機会は「与えてもらっている」という認識や、それに対する感謝の気持ちが、いつの間にかなくなってしまっていて、「自分がこれだけやっているのに」という気持ちばかりが強くなっているわけです。
「自分がこれだけやっているのに」と思っている人には、二つの意識変革が必要です。
・組織への貢献を、一生懸命やっているという姿勢や、オレはこれだけできるという能力で考えるのではなく、自分の仕事の中味に意識を集中する。自分の仕事の「顧客」は誰なのか、その顧客に喜んでもらえる仕事とはどういうものなのかを再考する。
・｢仕事を与えてもらっている｣「環境に恵まれている」ということに対する、感謝の気持ちを思い出すこと。
【組織の間違い】
一方で、組織が（会社が、社長が）、その逆の意識でいる場合、そこには二重の問題を抱えることになります。
個人を常に、批判の目、糾弾の目で見ている組織は少なくありません。
評価している、お気に入りの社員を念頭に、その社員との比較でできないところに注目してしまいます。
「○○と比べて、あれができない」「○○と比べて、ここが不足している」等々。
基準通りでないと減点していく、職場に地雷を埋め込んだような人事制度や、社員に対する見方をしてしまいます。
環境や、待遇をたてに、「こんなによくしてやっているのに」「これだけ給料払っているんだから」と。
いくらでもある会社の中から、わざわざ選んで入社してくれた社員への感謝、辞めずに頑張ってくれいてる社員への感謝を忘れて、いつのまにか「社員は会社のために一生懸命働くのが当たり前」「社員がここにいるのは当たり前」という認識になってしまっている。
組織（経営）の側にも、やはり二つの意識改革が必要です。
・上述のような地雷型経営をやめ、社員の一人ひとりが「何ができているか。今後何ができていく人なのか」に着目したマネジメントをする。
・一人ひとりの社員が入社してくれたこと、そして辞めずに働いてくれていること自体への感謝の気持ちを忘れないこと。
組織と個人の関係をよくしていくためには、両方の意識の変革が必要です。
組織と個人の関係を言い表す言葉は色々あると思いますが、例えば次のように言ったとします。
組織→環境
個人→貢献
組織は、個人が働く環境を常に整え、個人は仕事を通じて組織に貢献する。
【個人の間違い】
まずは個人の側で考えたとき、会社への「貢献」というものを、「一生懸命やっている」という姿勢や「与えられた仕事をちゃんとやり、人並み以上に仕事ができる」という能力などの自己評価を根拠に「だから自分は十分に貢献している」と考える人がいます。
しかし、姿勢や能力をもって「貢献」と考えている人には二つの特徴があるように思います。
ひとつは、そういう人に限って、他の人と自分の「姿勢」や「能力」を比べて、不満を覚えがちだということです。
「自分がこれだけ頑張っているのに、○○はサボっている」
「○○は、仕事のことがわかっちゃいない」
等々。
そして、もうひとつは、そういう人は、会社や上司に不満を覚えがちということも加わります。
「自分がこれだけ仕事ができるのに、○○に比べて自分は認められていない」
「経営方針が間違っている。上司の指導は的が外れている」
等々。
こういうタイプの人は、自分が一生懸命やっていることや、仕事ができるということで頭がいっぱいになっていて、「仕事が目の前にあることは当たり前」「目の前の環境や待遇は当たり前」という認識になってしまっていることが多いのです。
仕事というものは、実は「与えてもらっている」ということ。
今、一生懸命やれている職場環境や、能力を発揮する機会は「与えてもらっている」という認識や、それに対する感謝の気持ちが、いつの間にかなくなってしまっていて、「自分がこれだけやっているのに」という気持ちばかりが強くなっているわけです。
「自分がこれだけやっているのに」と思っている人には、二つの意識変革が必要です。
・組織への貢献を、一生懸命やっているという姿勢や、オレはこれだけできるという能力で考えるのではなく、自分の仕事の中味に意識を集中する。自分の仕事の「顧客」は誰なのか、その顧客に喜んでもらえる仕事とはどういうものなのかを再考する。
・｢仕事を与えてもらっている｣「環境に恵まれている」ということに対する、感謝の気持ちを思い出すこと。
【組織の間違い】
一方で、組織が（会社が、社長が）、その逆の意識でいる場合、そこには二重の問題を抱えることになります。
個人を常に、批判の目、糾弾の目で見ている組織は少なくありません。
評価している、お気に入りの社員を念頭に、その社員との比較でできないところに注目してしまいます。
「○○と比べて、あれができない」「○○と比べて、ここが不足している」等々。
基準通りでないと減点していく、職場に地雷を埋め込んだような人事制度や、社員に対する見方をしてしまいます。
環境や、待遇をたてに、「こんなによくしてやっているのに」「これだけ給料払っているんだから」と。
いくらでもある会社の中から、わざわざ選んで入社してくれた社員への感謝、辞めずに頑張ってくれいてる社員への感謝を忘れて、いつのまにか「社員は会社のために一生懸命働くのが当たり前」「社員がここにいるのは当たり前」という認識になってしまっている。
組織（経営）の側にも、やはり二つの意識改革が必要です。
・上述のような地雷型経営をやめ、社員の一人ひとりが「何ができているか。今後何ができていく人なのか」に着目したマネジメントをする。
・一人ひとりの社員が入社してくれたこと、そして辞めずに働いてくれていること自体への感謝の気持ちを忘れないこと。
組織と個人の関係をよくしていくためには、両方の意識の変革が必要です。
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なんだかうれしいので・・・・
カテゴリー：マングローブ的生き方 『共に生きる：人と喜び・感動を分かち合う』
昨晩遅くに、ある社員からメールが届きました。
あるお客様から、あることでお礼のメールをいただいたとのこと。
「なんだかうれしいので、転送します。」
というメッセージがついていました。
マングローブ的生き方の中の『共に生きる』は、大きな柱であり、そのための「人と喜び・感動を分かち合う」は、大切にしていきたいことです。
私に色々な方をご紹介くださったり、いつも声をかけてくださる師匠の一人であるO社長は、「喜び・感動の共有」の達人です。
いつも、感動したことをメールしてくださったり、共通の友人のめでたいできごとなどを、知らせてくださいます。
「感動や幸せのおすそ分け」は、人生を豊かにしますね。
昨晩遅くに、ある社員からメールが届きました。
あるお客様から、あることでお礼のメールをいただいたとのこと。
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私に色々な方をご紹介くださったり、いつも声をかけてくださる師匠の一人であるO社長は、「喜び・感動の共有」の達人です。
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企業は人である
カテゴリー：マングローブ的生き方 『命を育む：人に親身になる』
マングローブ的生き方の５つの柱の一つに「命を育む」があり、その要件のひとつに「人に親身になる」ということがある。
社会で生きていくためには、オレがオレがではなく、人を尊重し、人と共に生きていく意識が重要だが、組織の中では、そのことはもっと重要になる。
ドラッカーの次の言葉が、ボクの胸の中に深く刻まれている。
『マネジメントとは人にかかわることである。その役割は、人が共同して成果をあげることである。強みを発揮させ、弱みを意味なくさせることである。』
マネジメントということを、これほど端的にかつ的確に表した言葉をボクは知らない。
ドラッカーの教え子であった、世界最大級のアルミ・メーカー、アルコアの中興の祖ともいうべき元会長兼CEOの元アメリカ財務長官のポール・オニールは言った。
「企業がどれほどのものかは、全社員が、何のためらいもなく、次の３つの問いにイエスと答えられるかによって知ることができる」
・あなたは敬意をもって遇されているか？
・あなたは貢献するうえで必要な教育訓練と支援を受けているか？
・あなたが貢献していることを会社は知っているか？
ドラッカーは、また、組織の優劣は「平凡な人間をして非凡なことをなさしめるか否かにある」と言った。
次の５つの問いが重要な意味を持つと・・。
１．われわれが必要としているのはいかなる人たちか？
２．最高の力を発揮してもらい、最大の貢献をしてもらうための手だては講じているか？
３．知識の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？
４．知識は十分に活用しているか？
５．人への投資は行っているか？
「人事に最大の時間を使わなければならない。人事以上に時間を要する仕事は、失敗した人事の後始末ぐらいなものだ」
『エリザベス・ハース・イーダスハイム著：P･F･ドラッカー<理想の企業を求めて＞』より
マングローブ的生き方の５つの柱の一つに「命を育む」があり、その要件のひとつに「人に親身になる」ということがある。
社会で生きていくためには、オレがオレがではなく、人を尊重し、人と共に生きていく意識が重要だが、組織の中では、そのことはもっと重要になる。
ドラッカーの次の言葉が、ボクの胸の中に深く刻まれている。
『マネジメントとは人にかかわることである。その役割は、人が共同して成果をあげることである。強みを発揮させ、弱みを意味なくさせることである。』
マネジメントということを、これほど端的にかつ的確に表した言葉をボクは知らない。
ドラッカーの教え子であった、世界最大級のアルミ・メーカー、アルコアの中興の祖ともいうべき元会長兼CEOの元アメリカ財務長官のポール・オニールは言った。
「企業がどれほどのものかは、全社員が、何のためらいもなく、次の３つの問いにイエスと答えられるかによって知ることができる」
・あなたは敬意をもって遇されているか？
・あなたは貢献するうえで必要な教育訓練と支援を受けているか？
・あなたが貢献していることを会社は知っているか？
ドラッカーは、また、組織の優劣は「平凡な人間をして非凡なことをなさしめるか否かにある」と言った。
次の５つの問いが重要な意味を持つと・・。
１．われわれが必要としているのはいかなる人たちか？
２．最高の力を発揮してもらい、最大の貢献をしてもらうための手だては講じているか？
３．知識の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？
４．知識は十分に活用しているか？
５．人への投資は行っているか？
「人事に最大の時間を使わなければならない。人事以上に時間を要する仕事は、失敗した人事の後始末ぐらいなものだ」
『エリザベス・ハース・イーダスハイム著：P･F･ドラッカー<理想の企業を求めて＞』より
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歴史
マングローブの「５＋１」 『企業理念・組織風土』
メンバー全員で、会社の歴史を共有することは、とても重要だ。
会社がどのような経緯で誕生し、どんな失敗と成功を積み重ねてここまで来たのか。
それを共有することは、会社の未来を考えていく上でとても有意義だ。
人が入れ替わるたびに歴史を見失っていくような会社になっていはいけない。
会社のアイデンティティーは歴史の積み重ねででき上がっていくのだから。
儲けに走り、前ばかり見て過去を振り返らない会社は、将来の方向性も見失いがちになる。
歴史の重要性を今一度考えよう。
メンバー全員で、会社の歴史を共有することは、とても重要だ。
会社がどのような経緯で誕生し、どんな失敗と成功を積み重ねてここまで来たのか。
それを共有することは、会社の未来を考えていく上でとても有意義だ。
人が入れ替わるたびに歴史を見失っていくような会社になっていはいけない。
会社のアイデンティティーは歴史の積み重ねででき上がっていくのだから。
儲けに走り、前ばかり見て過去を振り返らない会社は、将来の方向性も見失いがちになる。
歴史の重要性を今一度考えよう。
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莫煩悩（ばくぼんのう）
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『リーダーシップ』
先日のブログに「神風」の話を書きました。
神風と言えば、蒙古襲来！世に言う元寇が有名です！
１２８１年、元の１４万の大群の襲来を受けて、時宗は４万の兵を博多に配して迎え撃ちました。
２ヶ月後、神風が吹き荒れて蒙古軍は全滅してしまいます。
これより前、襲来の情報がもたらされて対応に揺れていた時宗は、無学祖元（南宋の禅僧）に「莫煩悩（ばくぼんのう）」という言葉で諭され、帰依したといわれています。
「莫煩悩（煩悩するなかれ）。」
「莫煩悩」とは、焦らず、迷わず、悩まず、怖れず。ただ一心不乱に精神を集中して、物事にあたること。
あれこれ考えることで、危機をより大きなものに膨れ上がらせているだけなのだ。
できる限りの準備をした後は、煩悩することなく、透明な心で困難に立ち向かえばよ
い。
そうすれば自ずと結果は出るものなのだ…。
それが無学祖元のメッセージだったのでしょう。
時宗の心に、稲妻のように衝撃が走りました！
そうなのだ…。
自分は自分で元の脅威を巨大なものにしていた…。
その時、時宗の心に、かつてない平穏が巡っていたといいます…。
無学祖元の言葉に従い、自らの出来るすべての準備を整える時宗。
「莫煩悩（煩悩するなかれ）。」
リーダーにとって大切な境地として、肝に銘じたいと思います。
先日のブログに「神風」の話を書きました。
神風と言えば、蒙古襲来！世に言う元寇が有名です！
１２８１年、元の１４万の大群の襲来を受けて、時宗は４万の兵を博多に配して迎え撃ちました。
２ヶ月後、神風が吹き荒れて蒙古軍は全滅してしまいます。
これより前、襲来の情報がもたらされて対応に揺れていた時宗は、無学祖元（南宋の禅僧）に「莫煩悩（ばくぼんのう）」という言葉で諭され、帰依したといわれています。
「莫煩悩（煩悩するなかれ）。」
「莫煩悩」とは、焦らず、迷わず、悩まず、怖れず。ただ一心不乱に精神を集中して、物事にあたること。
あれこれ考えることで、危機をより大きなものに膨れ上がらせているだけなのだ。
できる限りの準備をした後は、煩悩することなく、透明な心で困難に立ち向かえばよ
い。
そうすれば自ずと結果は出るものなのだ…。
それが無学祖元のメッセージだったのでしょう。
時宗の心に、稲妻のように衝撃が走りました！
そうなのだ…。
自分は自分で元の脅威を巨大なものにしていた…。
その時、時宗の心に、かつてない平穏が巡っていたといいます…。
無学祖元の言葉に従い、自らの出来るすべての準備を整える時宗。
「莫煩悩（煩悩するなかれ）。」
リーダーにとって大切な境地として、肝に銘じたいと思います。
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リーダーの責任
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『リーダーシップ』
【役員に甘い】
先日、某外資系のダイレクター氏と話していたら、日本企業は取締役（執行役員も含めて：以下役員と記す）に甘い、という話になった。
甘いという意味は、権利の時は役員寄りになり、責任の話になると社員寄りになっているのだと。
課長→部長→役員と地位が上がっていくほどに、責任も権限も広がっていく。
日本の企業、しかも中小企業の場合は特にだが、「社長」vs「それ以外（役員も含む）」という意識になりがちである。
しかし、本来、「経営」と「従業員」と考えた時には、「役員（社長も含む）」vs「それ以外（社員）」の意識であって当然だ。
色々な企業で役員の不満を聞くことがある。
「責任ばっかり重くて、権限が（社長に集中していて）全くない」という不満。
しかし、多くの企業で役員の責任部門の業績をその待遇や、身分に連動している例をあまり聞かない。
けっこう身分は社員並みに保証されていながら、報酬も高いという企業が多いのである。
また「責任ばっかり重い」というほどの責任も負わされていないことが多い。
役員は、社長に相談しないでものごとを勝手に決められることを「権限」と考えがちだが、「高い報酬」というのも、権限という言い方はしないが、保証されている限りこれも「高い報酬をもらえる」という立派な権利なのである。
多くの企業様から人事制度改訂のご依頼をいただくが、社員と同時に役員の報酬の決め方まで踏み込んで見直す企業は少ない。
社長は、役員を組織の中での役割を果たす人としてではなく、同志や、まるで自分を守ってくれるガードマンみたいに考えて、守ってしまいがちになる。
仕組みを見直すときには、上から見直すのが鉄則である。
社長が、自分を含めた役員の報酬などのルールは、社長の専権事項で、どう扱っても社員には関係ないと考えたり、どうせわかりはしない、などと考えていると、実は社員の最も大きな不満になっていたりすることに後で気がつくものだ。
【リーダーの責任】
報酬が社員よりも高いのには当然理由があるのであり、当然役割責任との見合いになっているはずだ。
役員など、組織の真のリーダーの責任は、けっこう分かりやすくできているとボクは思っている。
・戦略
・社員の成長
・顧客との接点
・利益
・風土
どれが欠けていても、その役員を高く評価することはできない。
最も重視されるのは、｢社員の成長｣だ。
これはスキルがアップするということもあるが、人間的成長も含まれる。
そして、何よりも「夢を与える」「成功体験を持たせる」ということが重要だ。
今のように、期の締めが近づいている時期に、役員の真の実力が見えることになるだろう。
例えば、数字が厳しいような場合に、単にプレッシャーをかけるのではなく、今期の残りの頑張りが来期以降にどうつながり将来につながるのかを話すこと。
そして、結果はどうであれ、精一杯やれることをやり「一つでも多くの成功体験を積む支援」をすること。
それが社員一人ひとりの、次への「自信」につながっていく。
土壇場にきて、このことがきっちりできるリーダーは（役員に限らずだが）責任ということがよく分かっている人であり、将来会社を支える人である。
そして、最後に上げた「風土への影響」これは、長い目で見て非常に重要。
しかし、これは簡単なこと。
役員（リーダー）が日頃から最高にワクワクして仕事に取り組むこと。
それだけ。
以上書いたことは、そのまま社長にも当てはまることは言うまでもありません。
※注
本日のこの稿では、厳密な意味の「役員」「取締役」「執行役員」という区別をあえて無視して、会社の取締役陣、幹部としての「長」の概念で取締役と執行役員をひっくるめて「役員」と称しております。
【役員に甘い】
先日、某外資系のダイレクター氏と話していたら、日本企業は取締役（執行役員も含めて：以下役員と記す）に甘い、という話になった。
甘いという意味は、権利の時は役員寄りになり、責任の話になると社員寄りになっているのだと。
課長→部長→役員と地位が上がっていくほどに、責任も権限も広がっていく。
日本の企業、しかも中小企業の場合は特にだが、「社長」vs「それ以外（役員も含む）」という意識になりがちである。
しかし、本来、「経営」と「従業員」と考えた時には、「役員（社長も含む）」vs「それ以外（社員）」の意識であって当然だ。
色々な企業で役員の不満を聞くことがある。
「責任ばっかり重くて、権限が（社長に集中していて）全くない」という不満。
しかし、多くの企業で役員の責任部門の業績をその待遇や、身分に連動している例をあまり聞かない。
けっこう身分は社員並みに保証されていながら、報酬も高いという企業が多いのである。
また「責任ばっかり重い」というほどの責任も負わされていないことが多い。
役員は、社長に相談しないでものごとを勝手に決められることを「権限」と考えがちだが、「高い報酬」というのも、権限という言い方はしないが、保証されている限りこれも「高い報酬をもらえる」という立派な権利なのである。
多くの企業様から人事制度改訂のご依頼をいただくが、社員と同時に役員の報酬の決め方まで踏み込んで見直す企業は少ない。
社長は、役員を組織の中での役割を果たす人としてではなく、同志や、まるで自分を守ってくれるガードマンみたいに考えて、守ってしまいがちになる。
仕組みを見直すときには、上から見直すのが鉄則である。
社長が、自分を含めた役員の報酬などのルールは、社長の専権事項で、どう扱っても社員には関係ないと考えたり、どうせわかりはしない、などと考えていると、実は社員の最も大きな不満になっていたりすることに後で気がつくものだ。
【リーダーの責任】
報酬が社員よりも高いのには当然理由があるのであり、当然役割責任との見合いになっているはずだ。
役員など、組織の真のリーダーの責任は、けっこう分かりやすくできているとボクは思っている。
・戦略
・社員の成長
・顧客との接点
・利益
・風土
どれが欠けていても、その役員を高く評価することはできない。
最も重視されるのは、｢社員の成長｣だ。
これはスキルがアップするということもあるが、人間的成長も含まれる。
そして、何よりも「夢を与える」「成功体験を持たせる」ということが重要だ。
今のように、期の締めが近づいている時期に、役員の真の実力が見えることになるだろう。
例えば、数字が厳しいような場合に、単にプレッシャーをかけるのではなく、今期の残りの頑張りが来期以降にどうつながり将来につながるのかを話すこと。
そして、結果はどうであれ、精一杯やれることをやり「一つでも多くの成功体験を積む支援」をすること。
それが社員一人ひとりの、次への「自信」につながっていく。
土壇場にきて、このことがきっちりできるリーダーは（役員に限らずだが）責任ということがよく分かっている人であり、将来会社を支える人である。
そして、最後に上げた「風土への影響」これは、長い目で見て非常に重要。
しかし、これは簡単なこと。
役員（リーダー）が日頃から最高にワクワクして仕事に取り組むこと。
それだけ。
以上書いたことは、そのまま社長にも当てはまることは言うまでもありません。
※注
本日のこの稿では、厳密な意味の「役員」「取締役」「執行役員」という区別をあえて無視して、会社の取締役陣、幹部としての「長」の概念で取締役と執行役員をひっくるめて「役員」と称しております。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
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神風の条件
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『大切にする×働き方＝決めたことを守る＆本気で取り組む』
「神風」という言葉があります。
先日ある社長と話していたら、経営における神頼みと、最後に神風に頼る話になりました。
「神風」は、かむかぜとも、しんぷうとも、かみかぜとも読む、神道用語。
文字通り、神が吹かせる風などを意味する言葉。
最も有名な「神風」は、鎌倉時代に、世界最強の勢力を誇った中国の「元」という国が日本に攻め入った際、二度にわたって、台風のため、日本に上陸すらできなかったときの「風」のこと。
このように、日本には神の風、ラッキーウインドが吹くと信じられていました。
ボクは、神が吹かせる風というものはあると信じています。
しかし、ボクが信じているのは、ラッキーウインドなどというものではありません。
世の中に、単純なラッキーなどというものはありえないと思っていますが、ある条件が整ったときにそういうことはあると思っています。
経営の神はそこにいて、きちんとした経営をしている会社には、元々も持っているいわゆる実力以上の仕事が舞い込んでくるように、世の中の仕組みはできていると信じているのです。
本当に世の中に役に立つ事業を起こし、
信念に基づいた生き方をし、
理念を追求し、
人を大切にし、
社内に愛が溢れ、
すべてのことに感謝して、
喜ばれる仕事をすることに、
本気で進んでいく会社。
これが「神風」の条件です。
そういう会社に、経営の神は力を貸してくれると思うのです。
マングローブでは、ずっとマングローブの３０ブロック経営と呼んで、会社として大切にすることを明らかにして取り組んでいます。
このことを徹底することが、すなわちその条件にかなうことだと思っています。
「神風」という言葉があります。
先日ある社長と話していたら、経営における神頼みと、最後に神風に頼る話になりました。
「神風」は、かむかぜとも、しんぷうとも、かみかぜとも読む、神道用語。
文字通り、神が吹かせる風などを意味する言葉。
最も有名な「神風」は、鎌倉時代に、世界最強の勢力を誇った中国の「元」という国が日本に攻め入った際、二度にわたって、台風のため、日本に上陸すらできなかったときの「風」のこと。
このように、日本には神の風、ラッキーウインドが吹くと信じられていました。
ボクは、神が吹かせる風というものはあると信じています。
しかし、ボクが信じているのは、ラッキーウインドなどというものではありません。
世の中に、単純なラッキーなどというものはありえないと思っていますが、ある条件が整ったときにそういうことはあると思っています。
経営の神はそこにいて、きちんとした経営をしている会社には、元々も持っているいわゆる実力以上の仕事が舞い込んでくるように、世の中の仕組みはできていると信じているのです。
本当に世の中に役に立つ事業を起こし、
信念に基づいた生き方をし、
理念を追求し、
人を大切にし、
社内に愛が溢れ、
すべてのことに感謝して、
喜ばれる仕事をすることに、
本気で進んでいく会社。
これが「神風」の条件です。
そういう会社に、経営の神は力を貸してくれると思うのです。
マングローブでは、ずっとマングローブの３０ブロック経営と呼んで、会社として大切にすることを明らかにして取り組んでいます。
このことを徹底することが、すなわちその条件にかなうことだと思っています。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
MG-NET+セミナー：申し込み受付中
『集う』のお知らせ
カテゴリー：マングローブのイベント
今日はイベントのお知らせです。
ボクが編集長を務めている経営者コミュニティサイト『MG-NET+(マグネット・プラス)』には、３つの機能があります。
『語る（別名：異彩鬼才）』→ 魅力的な経営者を月にお二人インタビュー記事でご紹介。
『集う』 → 3ヶ月に一度、講演会と懇親会がセットのイベントを開催。学びとネットワーク作りの場です。
『繋ぐ』 → ＜語る＞にご登場いただいた経営者の方の対談記事です。
『集う』の次回開催が2月21日（木）に決定しました。
講師は、『語る（別名：異彩鬼才』のNo.89にご登場いただいた、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長です。
皆さんお誘い合わせの上、ぜひご参加ください。
「経営者のためのビジネスセミナー」としていますが、半数は将来起業を目指す方、経営者のお話から刺激を受けたいビジネスマンの方、そして勉強したい学生の方など、オープンにご参加いただいています。
当日は、障害者雇用のお話だけではなく、経営者として、自らの志や想いをビジョンに込めて事業を構築していくプロセスや実現へ向けてのノウハウなど、存分にお話いただけるものと思います。
講演会終了後には、懇親会を行います。大塚社長と直接対話できる機会となりますので、お誘い合わせの上、是非ご参加ください！
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福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長を
インタビューで訪問したブログはこちら→『2007年10月18日の訪問記』。
MG-NET+(マグネット・プラス)の異彩鬼才（経営者インタビュー）の大塚由紀子社長のインタビュー記事はこちら→『異彩鬼才No.89：大塚由紀子社長』。
とても情熱溢れるお話に引き込まれ、長時間に渡るインタビューとなりました。
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講師は、『語る（別名：異彩鬼才』のNo.89にご登場いただいた、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長です。
皆さんお誘い合わせの上、ぜひご参加ください。
「経営者のためのビジネスセミナー」としていますが、半数は将来起業を目指す方、経営者のお話から刺激を受けたいビジネスマンの方、そして勉強したい学生の方など、オープンにご参加いただいています。
当日は、障害者雇用のお話だけではなく、経営者として、自らの志や想いをビジョンに込めて事業を構築していくプロセスや実現へ向けてのノウハウなど、存分にお話いただけるものと思います。
講演会終了後には、懇親会を行います。大塚社長と直接対話できる機会となりますので、お誘い合わせの上、是非ご参加ください！
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福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長を
インタビューで訪問したブログはこちら→『2007年10月18日の訪問記』。
MG-NET+(マグネット・プラス)の異彩鬼才（経営者インタビュー）の大塚由紀子社長のインタビュー記事はこちら→『異彩鬼才No.89：大塚由紀子社長』。
とても情熱溢れるお話に引き込まれ、長時間に渡るインタビューとなりました。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
パートナー企業
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『感謝する×働き方＝支えてくれる人に感謝する』
今日は、提携している武蔵野労務行政事務所の、「2008年経営計画発表会」に、ゲストとして出席してきました。
ここ何年かの新年の恒例スケジュールになっています。
第一部は、事務所近くのホテルを会場に、猶木代表からの経営計画発表。
今年も立派な手作りの経営計画書を前に、1ページ1ページ丁寧に確認していきます。
第二部は、事務所に場所を移しての懇親会。
計画発表を受けてのメンバー全員の決意表明。
今年も、うれしい気持ちで事務所を後にしました。
いつも感心していることは大きく３つです。
・経営計画書の出だしが「みんなの夢」から始まっていること。
売り上げ目標を達成した場合に実行したい夢が、ビジュアルつきで表現されています。
ビジュアルがみそですね。
・例年と同じところも手を抜かず、繰り返し繰り返し、サーモンを燻製にするように丁寧に発信し続ける。
この点が一番素晴らしいですね。何度でも繰り返し、繰り返し・・・・。
できることではありません。
・猶木代表から、所員一人ひとりに期待される今年の役割と、期待感が具体的な言葉で話されました。期待を伝えることはマネジメントの大切な第一歩です。
武蔵野労務行政事務所さんの素晴らしいところは、密室で行われがちなこうしたコミュニケーションを、こうした発表会の中でやっているところです。
他の人がどういう役割で、どんなことを具体的に期待されているかを共有していることは、チームワークを必ずや強固にしていくと確信します。
「日本一の社労士事務所」を目指して、今年も武蔵野労務行政事務所の挑戦は続きます。
【少人数制ビジネスセミナー：今年もやってます】
今日は、提携している武蔵野労務行政事務所の、「2008年経営計画発表会」に、ゲストとして出席してきました。
ここ何年かの新年の恒例スケジュールになっています。
第一部は、事務所近くのホテルを会場に、猶木代表からの経営計画発表。
今年も立派な手作りの経営計画書を前に、1ページ1ページ丁寧に確認していきます。
第二部は、事務所に場所を移しての懇親会。
計画発表を受けてのメンバー全員の決意表明。
今年も、うれしい気持ちで事務所を後にしました。
いつも感心していることは大きく３つです。
・経営計画書の出だしが「みんなの夢」から始まっていること。
売り上げ目標を達成した場合に実行したい夢が、ビジュアルつきで表現されています。
ビジュアルがみそですね。
・例年と同じところも手を抜かず、繰り返し繰り返し、サーモンを燻製にするように丁寧に発信し続ける。
この点が一番素晴らしいですね。何度でも繰り返し、繰り返し・・・・。
できることではありません。
・猶木代表から、所員一人ひとりに期待される今年の役割と、期待感が具体的な言葉で話されました。期待を伝えることはマネジメントの大切な第一歩です。
武蔵野労務行政事務所さんの素晴らしいところは、密室で行われがちなこうしたコミュニケーションを、こうした発表会の中でやっているところです。
他の人がどういう役割で、どんなことを具体的に期待されているかを共有していることは、チームワークを必ずや強固にしていくと確信します。
「日本一の社労士事務所」を目指して、今年も武蔵野労務行政事務所の挑戦は続きます。
【少人数制ビジネスセミナー：今年もやってます】
できるはずだ人間
カテゴリー：今日の日めくり
「できっこない」と言う人は多いが、
どの時代でも、進歩に貢献したのは
「できるはずだ」と言った人々。
Those who tell you it can't be done have
always been aroud, but always come from
those who said it could be done.
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より←好評発売中。
今日の日めくりも、とても素晴らしいメッセージ。
「できっこない」とまでは、言わないまでも、「どうやったら決意したことを実現できるか」ではなく、少しずつ少しずつ「こっちのほうが楽にできる」とか「こうやったほうが結果は少し悪くはなるけど効率的な」などと、楽なやり方に頭がいく人がいる。
「できるはずだ」という人がＴＯＰにいる部署は強い部署。
「できっこない」という人がＴＯＰにいると、その組織はどんどん腐る。
社長は何事も「できるはずだ」という人をリーダーにすることにこだわらなくてはいけない。
また、「できっこない人間」はリーダーから外さなくてはいけない。
それも社長の一番大事な仕事のひとつだ。
【少人数制ビジネスセミナー：今年もやります】
「できっこない」と言う人は多いが、
どの時代でも、進歩に貢献したのは
「できるはずだ」と言った人々。
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always been aroud, but always come from
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今日の日めくりも、とても素晴らしいメッセージ。
「できっこない」とまでは、言わないまでも、「どうやったら決意したことを実現できるか」ではなく、少しずつ少しずつ「こっちのほうが楽にできる」とか「こうやったほうが結果は少し悪くはなるけど効率的な」などと、楽なやり方に頭がいく人がいる。
「できるはずだ」という人がＴＯＰにいる部署は強い部署。
「できっこない」という人がＴＯＰにいると、その組織はどんどん腐る。
社長は何事も「できるはずだ」という人をリーダーにすることにこだわらなくてはいけない。
また、「できっこない人間」はリーダーから外さなくてはいけない。
それも社長の一番大事な仕事のひとつだ。
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ONE FOR ALL
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『チームワーク』
自分のやっていることが、誰のためであるのかに確信を持てている人は仕事ができるし、組織の中においてもいい存在になり、うまくいく人である。
自分のために仕事をし、常に自分の部署と自分の利益を先に考える人はダメだし、そういう人が上に立つと組織はどんどんおかしくなる。
社内のどの部署も、単独で成り立つところはないし、社員の誰一人として自分一人だけで仕事ができる人はいない。
どなたの本だったか、人間の体の構造について、書いていた。
体の臓器などの部品は、どれも他の何かを生かすために働いている。
何一つ自分だけのために働いているものはない。
それぞれの部品が、超越した責任感で全体のために働いていて、体全体が元気に保たれている。
なるほど。
会社などの組織も同様である。
「All for one,one for all」という言葉がある。
ボストン・レッドソックスの松坂大輔氏は、横浜高校時代を振り返って、自分中心の野球をやっていたことをひどく悔やんでいたという。
その後『ONE FOR ALL』と言うスローガンを強く心に刻み、実践し、人間的にも一回り大きくなったという。
いかに実力があろうとも野球はチームプレー。
一人の力では勝ち抜くことは出来ない。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
自分のやっていることが、誰のためであるのかに確信を持てている人は仕事ができるし、組織の中においてもいい存在になり、うまくいく人である。
自分のために仕事をし、常に自分の部署と自分の利益を先に考える人はダメだし、そういう人が上に立つと組織はどんどんおかしくなる。
社内のどの部署も、単独で成り立つところはないし、社員の誰一人として自分一人だけで仕事ができる人はいない。
どなたの本だったか、人間の体の構造について、書いていた。
体の臓器などの部品は、どれも他の何かを生かすために働いている。
何一つ自分だけのために働いているものはない。
それぞれの部品が、超越した責任感で全体のために働いていて、体全体が元気に保たれている。
なるほど。
会社などの組織も同様である。
「All for one,one for all」という言葉がある。
ボストン・レッドソックスの松坂大輔氏は、横浜高校時代を振り返って、自分中心の野球をやっていたことをひどく悔やんでいたという。
その後『ONE FOR ALL』と言うスローガンを強く心に刻み、実践し、人間的にも一回り大きくなったという。
いかに実力があろうとも野球はチームプレー。
一人の力では勝ち抜くことは出来ない。
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自主性
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『大切にする×働き方＝本気で取り組む』
社長業というのは、｢我慢｣との戦いだ。
何の我慢かというと「口を出したい」という気持ちを我慢すること。
社長の意欲が高まれば高まるほど、色々なことが「見えてくる」。
この｢見えてくる｣感覚は、すさまじいものがある。
サラリーマン時代、社長が天才に見えたものだ。
資料はじっくり読まなくても、ザーッと見てポイントを理解され、ズバズバ問題点が指摘される。
何を相談してもすべてのことに一家言があり、何らかの方向付が示される。
社長に聞いたことがある。
「なぜ資料をさっと見ただけで問題点を指摘できるんですか」と。
社長曰く
「俺くらいになると、読まなくても指摘すべきところが光って浮き上がって見えてくるんだよ」
と。
その意味が今になってみるとわかる。
社長は天才だったのではなく、全てのことを自分の問題として考えていたということだと。
社内の仕事がすべて自分の問題と思い、本気で考えること。
そして、社員と共に考えるときに、目の前の課題に誰よりも高いレベルで「集中して」考えること。
社長の意欲が高まれば高まるほど、色々なことが「見えてくる」のだが、それを元に社員にいちいち口を出していると、まずいことが起こってくる。
主体性が破壊され、自分で考えなくなり、意欲が減退するというきれいな循環になってしまう。
脳科学者の茂木健一郎氏は言っている。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
脳科学の2つの大きなテーマは、「学習」と「選択あるいは主体性」の問題である。脳が喜びを感じるためには、何をするにしても自分が「選べている」という感覚が重要だ。幻想かもしれないけれど、仕事しているときにも「やらされてる」感覚を持っているとダメ。みずから選んで仕事をしている感覚を持つことが大事だ。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
「社内の仕事を、すべて自分の問題と思い、本気で考え、目の前の課題に誰よりも高いレベルで「集中して」考えること」
ここまではいいのだが、そこから先、口を出すことをどれだけ我慢できるか。
口を出すのはいよいよのときであることと、口を出すにしても、自分で考え、自分で選択し、自分で決める、という部分を担保するコミュニケーションをしなくてはいけないということだ。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
社長業というのは、｢我慢｣との戦いだ。
何の我慢かというと「口を出したい」という気持ちを我慢すること。
社長の意欲が高まれば高まるほど、色々なことが「見えてくる」。
この｢見えてくる｣感覚は、すさまじいものがある。
サラリーマン時代、社長が天才に見えたものだ。
資料はじっくり読まなくても、ザーッと見てポイントを理解され、ズバズバ問題点が指摘される。
何を相談してもすべてのことに一家言があり、何らかの方向付が示される。
社長に聞いたことがある。
「なぜ資料をさっと見ただけで問題点を指摘できるんですか」と。
社長曰く
「俺くらいになると、読まなくても指摘すべきところが光って浮き上がって見えてくるんだよ」
と。
その意味が今になってみるとわかる。
社長は天才だったのではなく、全てのことを自分の問題として考えていたということだと。
社内の仕事がすべて自分の問題と思い、本気で考えること。
そして、社員と共に考えるときに、目の前の課題に誰よりも高いレベルで「集中して」考えること。
社長の意欲が高まれば高まるほど、色々なことが「見えてくる」のだが、それを元に社員にいちいち口を出していると、まずいことが起こってくる。
主体性が破壊され、自分で考えなくなり、意欲が減退するというきれいな循環になってしまう。
脳科学者の茂木健一郎氏は言っている。
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脳科学の2つの大きなテーマは、「学習」と「選択あるいは主体性」の問題である。脳が喜びを感じるためには、何をするにしても自分が「選べている」という感覚が重要だ。幻想かもしれないけれど、仕事しているときにも「やらされてる」感覚を持っているとダメ。みずから選んで仕事をしている感覚を持つことが大事だ。
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「社内の仕事を、すべて自分の問題と思い、本気で考え、目の前の課題に誰よりも高いレベルで「集中して」考えること」
ここまではいいのだが、そこから先、口を出すことをどれだけ我慢できるか。
口を出すのはいよいよのときであることと、口を出すにしても、自分で考え、自分で選択し、自分で決める、という部分を担保するコミュニケーションをしなくてはいけないということだ。
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決意の日
カテゴリー：マングローブのイベント
仕事始めの今日。
早朝集合にて、いつものように事務所を清掃の後、新年を祝して甘酒にて乾杯。
社長スピーチと、一人ひとりの本年の抱負のスピーチを共有。
特別な年である今年への並々ならぬ決意。
今日の社長スピーチは、あえて新しいことを言わず、年末の納会で話したポイントを繰り返し話すことにした。
社長スピーチについて、この頃思うこと。
【繰り返し話す】
・大切なことは、何度でも繰り返し話す。一度で言いたいことが伝わるわけではない。
・同じことを話したら社員が飽きると思って、毎回いろんな話をしていると、社員は社長の考え方がわからなくなる。
・眠そうにしている人などものともせず、気にせず、繰り返し話をすること。考えを徹底するというのはそういうものだ。
【いない人こそ大事】
・客先に出かけていたり、たまたま休んでいてそこにいない人に意識を持たなくてはいけない。
・社長が発信したその場にいない人とは、知らず知らず温度差ができてくる。
・社長のスピーチは、必ず採録してその場にいない人に配る。
社長は「発信」の場に、もっともっと意識を持たなくてはいけない。
その場しのぎでなく、本当に伝えたいことについて考え抜かなくてはいけない。
今年は神頼みは無し。
神頼みの経費は、ある環境団体に寄付。
9時過ぎには通常業務につく。
創業以来、最も質実剛健なる仕事始め。
【少人数制ビジネスセミナー：今年もやります】
仕事始めの今日。
早朝集合にて、いつものように事務所を清掃の後、新年を祝して甘酒にて乾杯。
社長スピーチと、一人ひとりの本年の抱負のスピーチを共有。
特別な年である今年への並々ならぬ決意。
今日の社長スピーチは、あえて新しいことを言わず、年末の納会で話したポイントを繰り返し話すことにした。
社長スピーチについて、この頃思うこと。
【繰り返し話す】
・大切なことは、何度でも繰り返し話す。一度で言いたいことが伝わるわけではない。
・同じことを話したら社員が飽きると思って、毎回いろんな話をしていると、社員は社長の考え方がわからなくなる。
・眠そうにしている人などものともせず、気にせず、繰り返し話をすること。考えを徹底するというのはそういうものだ。
【いない人こそ大事】
・客先に出かけていたり、たまたま休んでいてそこにいない人に意識を持たなくてはいけない。
・社長が発信したその場にいない人とは、知らず知らず温度差ができてくる。
・社長のスピーチは、必ず採録してその場にいない人に配る。
社長は「発信」の場に、もっともっと意識を持たなくてはいけない。
その場しのぎでなく、本当に伝えたいことについて考え抜かなくてはいけない。
今年は神頼みは無し。
神頼みの経費は、ある環境団体に寄付。
9時過ぎには通常業務につく。
創業以来、最も質実剛健なる仕事始め。
【少人数制ビジネスセミナー：今年もやります】
正式なる新年のご挨拶
遅ればせながら新年のご挨拶をさせていただきます。
本ブログをお読みいただいている皆様、明けましておめでとうございます。
あらためまして、新春のお慶びを申し上げます。
昨年は、ブログにアクセスしていただき、誠にありがとうございました。
本年も“マングローブ的生き方ブログ”をどうぞよろしくお願いいたします。
これからは、ますます一人ひとりの「生き方」が問われる時代になってくると思います。
一人ひとりがどう考え、生き方を変えていくかが重要になってくると思います。
今年もこのブログでは、「批判」や「指摘」や「論評」ではなく、自分の生き方や経営の「実践」や、それを通じて「自分が感じたこと」を書いていければと思っています。
読んでくださっている皆さんの新年が、少しでも明るく、元気で、生きている喜びに満ちた日々でありますように、心からお祈り申し上げます。
本ブログをお読みいただいている皆様、明けましておめでとうございます。
あらためまして、新春のお慶びを申し上げます。
昨年は、ブログにアクセスしていただき、誠にありがとうございました。
本年も“マングローブ的生き方ブログ”をどうぞよろしくお願いいたします。
これからは、ますます一人ひとりの「生き方」が問われる時代になってくると思います。
一人ひとりがどう考え、生き方を変えていくかが重要になってくると思います。
今年もこのブログでは、「批判」や「指摘」や「論評」ではなく、自分の生き方や経営の「実践」や、それを通じて「自分が感じたこと」を書いていければと思っています。
読んでくださっている皆さんの新年が、少しでも明るく、元気で、生きている喜びに満ちた日々でありますように、心からお祈り申し上げます。