学ぶ場
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『学ぶ×働き方＝常にテーマを持って学ぶ』
この頃ジレンマを感じていることがあります。
それは、マングローブの経営スタイルの大きな特徴である、委員会活動を一時ペースダウンしていることです。
マングローブでは、人事、総務、広報、経理、プロモーションといった一般的に言う管理部門を、社員に分担して取り組んでもらっているのですが、期末の業務の大きなピークを迎えて、一部その活動を休止しているわけなのです。
人事委員会は、主にコンサルティング会社としての専門性を上げていくための、勉強会や教育研修の企画運営を担当していますが、マングローブアカデミーとネーミングした、コンサル道場を一時休止していることが残念でなりません。
春の復活を心待ちにしています。
日本の「ゆとり教育」が破綻しました。
そのテーマは『自ら学び考える、生きる力を育む』というものでした。
結局、学力の低下が問題になったわけです。
ボクは教育関係者ではないので、専門的な意見を述べることはできないのですが・・・。
私見を少しだけ述べてみます。
フィンランドの競争しない教育が注目を集めています。
点数をつけて並べて、いい点数を取ることをあおっていく教育をフィンランドはしておらず、教師が一方的に教えるということもないのだそうです。
そして、楽しく学ばせるという方針を徹底しているのだとか。
日本の教育関係者がこぞって見学にいって話題になっていたようです。
ボクは、日本ではフィンランドの真似をすべきではないと思っています。
まず、教師の考え方と質が違うように思います。
『高い教員の資質、自主的な教員であることを基本とする』という理念が強固に出来上がっているといいます。
その理念に従って、日本の教師は正に教育者（教える人）であるのに対して、フィンランドの教師はファシリテーター（進行であり、引き出す役目）であるということです。
また、日本では法律でがんじがらめの教育ですが、フィンランドは教師の自主性に相当程度任されているということです。
もうひとつは、フィンランドは、日本とは違った個人主義が社会通念としてできあがっていて、
「一人ひとりが向上する」という方針に基づいて教育が進んでいく、ということがあります。
テスト主義（点数主義）でもなく、ランキング付けもせず、一人ひとりの学びの状況に合わせて教育が進んでいくといいます。
教師の考え方や取り組み姿勢、そして社会通念などが全然違うなかでは、単純に真似しようと思っても、土台無理な話なわけです。
税金が日本に比べて高く、教師の教育を徹底している点をまずは真似るべきだと思います。
教え方を教えるのではなく、ファシリテーションの力を養うこと、一人ひとりの状況を把握する力を磨くことが必要です。
ボクは、昔ながらの「読み・書き・計算」を徹底的に鍛える教育が間違っているとは思いません。
子供時代を振り返ると、そもそも勉強は好きではなく、「遊び」が好きでした。
自主的にしろ、と言われたら遊びたくなるのが、自然な子供の感情です。
自主性だけに任せては、遊びを優先し、自分の興味のあることばかりに夢中になってしまうことになります。
ボクは教育というものの要諦は、正に「自ら学ぶ姿勢」を教えることにあると思いますが、自由にさせたり、色々な機会を与えることがそのことにつながるとは限りません。
子供時代の「勉強」というのは、「自ら学ぶ姿勢を学ぶ」ために役立つのだと思います。
何か必要なテーマがあったら、本を読み、自分なりにカリキュラムを設定して、順番にきちんと学ぶ、ということをボクは小学校の時間割で学んだように思います。
これらのことを、企業内の教育にも生かしたいと思います。
・ビジネスの「読み･書き・計算」に相当する、「仕事の基本」はきちんと教える
・学校の教師にあたる「マネジャー」を、一流のファシリテーターに育てることに、労力と予算を惜しまない。
・基本を叩き込んだ後は、点数化したり比べたりせずに、一人ひとりの状況に合わせた指導を丁寧にしていく。
・社内に恒常的に勉強する場を用意し、自ら学ぶ姿勢の拠り所にする
春から学びの場を新しい形で復活したいと考えてます。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
この頃ジレンマを感じていることがあります。
それは、マングローブの経営スタイルの大きな特徴である、委員会活動を一時ペースダウンしていることです。
マングローブでは、人事、総務、広報、経理、プロモーションといった一般的に言う管理部門を、社員に分担して取り組んでもらっているのですが、期末の業務の大きなピークを迎えて、一部その活動を休止しているわけなのです。
人事委員会は、主にコンサルティング会社としての専門性を上げていくための、勉強会や教育研修の企画運営を担当していますが、マングローブアカデミーとネーミングした、コンサル道場を一時休止していることが残念でなりません。
春の復活を心待ちにしています。
日本の「ゆとり教育」が破綻しました。
そのテーマは『自ら学び考える、生きる力を育む』というものでした。
結局、学力の低下が問題になったわけです。
ボクは教育関係者ではないので、専門的な意見を述べることはできないのですが・・・。
私見を少しだけ述べてみます。
フィンランドの競争しない教育が注目を集めています。
点数をつけて並べて、いい点数を取ることをあおっていく教育をフィンランドはしておらず、教師が一方的に教えるということもないのだそうです。
そして、楽しく学ばせるという方針を徹底しているのだとか。
日本の教育関係者がこぞって見学にいって話題になっていたようです。
ボクは、日本ではフィンランドの真似をすべきではないと思っています。
まず、教師の考え方と質が違うように思います。
『高い教員の資質、自主的な教員であることを基本とする』という理念が強固に出来上がっているといいます。
その理念に従って、日本の教師は正に教育者（教える人）であるのに対して、フィンランドの教師はファシリテーター（進行であり、引き出す役目）であるということです。
また、日本では法律でがんじがらめの教育ですが、フィンランドは教師の自主性に相当程度任されているということです。
もうひとつは、フィンランドは、日本とは違った個人主義が社会通念としてできあがっていて、
「一人ひとりが向上する」という方針に基づいて教育が進んでいく、ということがあります。
テスト主義（点数主義）でもなく、ランキング付けもせず、一人ひとりの学びの状況に合わせて教育が進んでいくといいます。
教師の考え方や取り組み姿勢、そして社会通念などが全然違うなかでは、単純に真似しようと思っても、土台無理な話なわけです。
税金が日本に比べて高く、教師の教育を徹底している点をまずは真似るべきだと思います。
教え方を教えるのではなく、ファシリテーションの力を養うこと、一人ひとりの状況を把握する力を磨くことが必要です。
ボクは、昔ながらの「読み・書き・計算」を徹底的に鍛える教育が間違っているとは思いません。
子供時代を振り返ると、そもそも勉強は好きではなく、「遊び」が好きでした。
自主的にしろ、と言われたら遊びたくなるのが、自然な子供の感情です。
自主性だけに任せては、遊びを優先し、自分の興味のあることばかりに夢中になってしまうことになります。
ボクは教育というものの要諦は、正に「自ら学ぶ姿勢」を教えることにあると思いますが、自由にさせたり、色々な機会を与えることがそのことにつながるとは限りません。
子供時代の「勉強」というのは、「自ら学ぶ姿勢を学ぶ」ために役立つのだと思います。
何か必要なテーマがあったら、本を読み、自分なりにカリキュラムを設定して、順番にきちんと学ぶ、ということをボクは小学校の時間割で学んだように思います。
これらのことを、企業内の教育にも生かしたいと思います。
・ビジネスの「読み･書き・計算」に相当する、「仕事の基本」はきちんと教える
・学校の教師にあたる「マネジャー」を、一流のファシリテーターに育てることに、労力と予算を惜しまない。
・基本を叩き込んだ後は、点数化したり比べたりせずに、一人ひとりの状況に合わせた指導を丁寧にしていく。
・社内に恒常的に勉強する場を用意し、自ら学ぶ姿勢の拠り所にする
春から学びの場を新しい形で復活したいと考えてます。
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本能をじゃましない
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『反応する×人＝困っている人に気づき助ける』
元々人間には、困っている人を助けたい、家族や仲間の役に立ちたい、という欲求が備わっています。
これを「救援本能」と言います。
例えば、お腹の大きい妊婦さんが重い荷物を持って渡っているのに、信号が赤になりそうな事態に立ち会ったら、誰しも自然に手が伸びて荷物を持ち、一緒に渡って上げることでしょう。
例えば、仲間がかなり仕事を抱えてしまって、連日どろどろになっている様子に気がついていれば、「何か手伝えないか」という一言が自然に出てきて、助け合うことができるでしょう。
誰に言われることもなく、自然にそうした行動が取れるのが人間だと思います
これは、人間に生まれながらにして備わっている本能なのですが、二つの理由で「支援本能」が危機を迎えているように思います。
ひとつは、人間が本来持っている本能が全体的に弱まっているのではないかという仮説。
人間も「動物」であるのだが、社会的動物として長く生きているうちに失っていっている本能があるのだという話しです。
もうひとつは、心理学の世界では「覚醒状態」という言葉がありますが、様々な要因で神経が興奮状態にある。ストレスや、不快なことによって、心が警戒警報を発令した状態になることです。
高い覚醒状態にあると、周囲の状況に目が行かなくなり、気がついていても無視するような状態になると言われています。
企業や組織で言えば、会社への不満や、上司からの過度なプレッシャーや、オーバーワーク状態や、人間関係の悪化などが、社員を高い覚醒状態にし、本来持っている「救援本能」を発揮させない状態にしてしまう、ということです。
昨日も、「自然か不自然か」という言葉を使いましたが、救援本能のような、本来持っている本能を機能停止にしてしまう、不自然な状態を解決しなくてはなりません。
企業や職場の環境づくりということには、単に「気持ちよく働く環境」ということではなく、こうした本来持っている本能を自然に発揮できるようにするという意味があるのだと思います。
元々人間には、困っている人を助けたい、家族や仲間の役に立ちたい、という欲求が備わっています。
これを「救援本能」と言います。
例えば、お腹の大きい妊婦さんが重い荷物を持って渡っているのに、信号が赤になりそうな事態に立ち会ったら、誰しも自然に手が伸びて荷物を持ち、一緒に渡って上げることでしょう。
例えば、仲間がかなり仕事を抱えてしまって、連日どろどろになっている様子に気がついていれば、「何か手伝えないか」という一言が自然に出てきて、助け合うことができるでしょう。
誰に言われることもなく、自然にそうした行動が取れるのが人間だと思います
これは、人間に生まれながらにして備わっている本能なのですが、二つの理由で「支援本能」が危機を迎えているように思います。
ひとつは、人間が本来持っている本能が全体的に弱まっているのではないかという仮説。
人間も「動物」であるのだが、社会的動物として長く生きているうちに失っていっている本能があるのだという話しです。
もうひとつは、心理学の世界では「覚醒状態」という言葉がありますが、様々な要因で神経が興奮状態にある。ストレスや、不快なことによって、心が警戒警報を発令した状態になることです。
高い覚醒状態にあると、周囲の状況に目が行かなくなり、気がついていても無視するような状態になると言われています。
企業や組織で言えば、会社への不満や、上司からの過度なプレッシャーや、オーバーワーク状態や、人間関係の悪化などが、社員を高い覚醒状態にし、本来持っている「救援本能」を発揮させない状態にしてしまう、ということです。
昨日も、「自然か不自然か」という言葉を使いましたが、救援本能のような、本来持っている本能を機能停止にしてしまう、不自然な状態を解決しなくてはなりません。
企業や職場の環境づくりということには、単に「気持ちよく働く環境」ということではなく、こうした本来持っている本能を自然に発揮できるようにするという意味があるのだと思います。
本当の「動機づけ」
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『自然にする』
【動機づけ】
マングローブの３０ブロックは、大切にする6つのキーワードを実現するための行動が定められています。
６つのキーワードは
『自然にする』 『大切にする』 『反応する』 『感謝する』 『学ぶ』 『楽しむ』
すべて大切だから30ブロックに定めているのですが、最も大切にしているのは何を隠そう、『自然にする』です。
ボクの人生にとって、「自然か不自然か」というキーワードは、非常に重要です。
企業活動の中に30余年身を置いてきたのですが、不自然なことがとても多いことに気がつきながら、既成概念にとらわれていて、何を変えることもできずに過ごしてきました。
コンサルティング会社を経営して10年。
自然な経営というものを実現したい気持ちが強くなっています。
不自然だと思うことは色々あるのですが、そのひとつは、「動機づけ」ということでした。
30数年前に企業というものに所属してから、非常なる活性化集団の中に身を置きながらも、最後まで心のどこかに違和感を感じて過ごしてきました。
・認められることによって動機づけられる。
・褒めることによってさらにやる気になる。
・目標を達成することによってますます活性化する。
単純化すると、この三段論法を、叩き込まれてきたのですが、いまだに実は納得がいっていません。
自分の30年間を振り返ってみると、確かに認められるとうれしかったですし、褒められるとますますやる気になっていましたし、目標を達成すると舞い上がってました。
しかし、
それが本当の動機づけになっていたのか？
そして、継続していたのか？
というと、はなはだ疑問です。
自分は何を動機にして、サラリーマン時代に頑張っていたのだろう？
何を拠り所にして、頑張り「続けて」いたのだろう。
【本当に動機付けが大事なのか】
自分のサラリーマン時代を振り返ると、認められることや、褒められることや、目標を達成することは、目の前の些細なことで長続きはしない。
言ってみれば「ナンチャッテモチベーション」でしかない。
と思えるのです。
ボクがサラリーマン時代にやる気の背景にしていたのは、使命感ですし、自分の生き方ライフスタイルですし、何のために生きるのかというようなことだったように思うのです。
その時その時の「動機づけ」のような、一過性でマジックのようなことでなく、人生を貫く、生まれてきた意味や、生きる目的や、目指すべきライフスタイルのような気がするのです。
ボクの価値観では、人間は皆幸せになるために生まれてくるのですし、幸せの根源は褒められるというような軽いことでなく、誰かの役に立つというようなことだと思います。
会社から仕組みを作ってもらって、チヤホヤされるからやる気になるのか。
仕事とは動機づけしてもらって、やる気を出してからやるものなのか。
それとも、世の中で生きていく以上、何らかの役目を持って働いていくことは当たり前で、やっているうちにやる気が出てくるものなのか。
何が「自然」なのでしょうか。、
自然か不自然かを考えるということは、「本質を追求する」姿勢です。
「動機づけ」ということを、道具のように考えすぎると、元々持っていなければならない、自然な生きる姿勢や、働く欲求をゆがめてしまうこともありえます。
働くことは当たり前。世の中のために、家族のために、仲間のために、自然な気持ちで働くことはできないのか。
自然 感動 人生 そうしたキーワードが好きなボクは、新しい経営の形を模索していきたいと思います。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
【動機づけ】
マングローブの３０ブロックは、大切にする6つのキーワードを実現するための行動が定められています。
６つのキーワードは
『自然にする』 『大切にする』 『反応する』 『感謝する』 『学ぶ』 『楽しむ』
すべて大切だから30ブロックに定めているのですが、最も大切にしているのは何を隠そう、『自然にする』です。
ボクの人生にとって、「自然か不自然か」というキーワードは、非常に重要です。
企業活動の中に30余年身を置いてきたのですが、不自然なことがとても多いことに気がつきながら、既成概念にとらわれていて、何を変えることもできずに過ごしてきました。
コンサルティング会社を経営して10年。
自然な経営というものを実現したい気持ちが強くなっています。
不自然だと思うことは色々あるのですが、そのひとつは、「動機づけ」ということでした。
30数年前に企業というものに所属してから、非常なる活性化集団の中に身を置きながらも、最後まで心のどこかに違和感を感じて過ごしてきました。
・認められることによって動機づけられる。
・褒めることによってさらにやる気になる。
・目標を達成することによってますます活性化する。
単純化すると、この三段論法を、叩き込まれてきたのですが、いまだに実は納得がいっていません。
自分の30年間を振り返ってみると、確かに認められるとうれしかったですし、褒められるとますますやる気になっていましたし、目標を達成すると舞い上がってました。
しかし、
それが本当の動機づけになっていたのか？
そして、継続していたのか？
というと、はなはだ疑問です。
自分は何を動機にして、サラリーマン時代に頑張っていたのだろう？
何を拠り所にして、頑張り「続けて」いたのだろう。
【本当に動機付けが大事なのか】
自分のサラリーマン時代を振り返ると、認められることや、褒められることや、目標を達成することは、目の前の些細なことで長続きはしない。
言ってみれば「ナンチャッテモチベーション」でしかない。
と思えるのです。
ボクがサラリーマン時代にやる気の背景にしていたのは、使命感ですし、自分の生き方ライフスタイルですし、何のために生きるのかというようなことだったように思うのです。
その時その時の「動機づけ」のような、一過性でマジックのようなことでなく、人生を貫く、生まれてきた意味や、生きる目的や、目指すべきライフスタイルのような気がするのです。
ボクの価値観では、人間は皆幸せになるために生まれてくるのですし、幸せの根源は褒められるというような軽いことでなく、誰かの役に立つというようなことだと思います。
会社から仕組みを作ってもらって、チヤホヤされるからやる気になるのか。
仕事とは動機づけしてもらって、やる気を出してからやるものなのか。
それとも、世の中で生きていく以上、何らかの役目を持って働いていくことは当たり前で、やっているうちにやる気が出てくるものなのか。
何が「自然」なのでしょうか。、
自然か不自然かを考えるということは、「本質を追求する」姿勢です。
「動機づけ」ということを、道具のように考えすぎると、元々持っていなければならない、自然な生きる姿勢や、働く欲求をゆがめてしまうこともありえます。
働くことは当たり前。世の中のために、家族のために、仲間のために、自然な気持ちで働くことはできないのか。
自然 感動 人生 そうしたキーワードが好きなボクは、新しい経営の形を模索していきたいと思います。
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表彰と共有
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『評価』
組織の活性化策として、報奨制度を設けている企業は少なくありません。
成績優秀だったり、目だった大きなプロジェクトを成功させたり、色々な根拠付けで、上位の何人かを表彰台に立たせる「ヒーローを作る」という考え方です。
月刊ＭＶＰ（Most Valuable Player） ＮＶＰ 年間ＭＶＰ ＮＶＰ 特別賞 といったオリンピックで言えば、金賞、銀賞、銅賞にあたるような形で上位者に金一封や記念品や賞状を与えます。
中小企業の場合には「社長賞」といったような形で、ある期間の優秀者を表彰するというようなことをします。
褒章制度自体は、意図としてはいい制度だと思いますが、上位者に名誉と金品を与えることを続けいていると、たちまち制度疲労を起こします。
・成績の上位を占める者は次第に固定化されてきて、毎回同じようなメンバーで奪い合うようになる。
・多くの可能性のない者から見ると「別世界」のことに見え、8割9割の者は戦線離脱してしまっている。
・営業など数字がはっきりする部門はわかりやすいが、スタッフ業務などでは、差がわからず、何らかの理由をつけて、ほぼ「持ち回り」で授与することになり、もらってもあまりうれしくない状態に陥る。
どんな組織風土をデザインしたいかによるのですが、例えばチームワークを重視しているような場合は、安易な褒章制度は禁物で、むしろ成功をチームで共有する仕組みのほうがずっと機能するのです。
上位の者をヒーローにするのではなく、あるバーを決めてそれを達成したものには、全員褒美をとらす、というような考え方のほうが、組織のチームワーク強化には寄与するように思います。
ちなみにマングローブでは表彰制度は設けていません。
ずっと、成功共有型でやっています。
・新規にお仕事をいただくことが決まった場合は、全員で乾杯して担当者と一緒に喜ぶ。
・個別の達成ではなく、全社の成績が昨年よりよくなったら、全員でご褒美旅行を実施する。
・会社全体の利益があるバーを越えたら、全員に一定水準の決算賞与を支給する。
といった具合に、個人ではなく、組織全体で成功の喜びを共有する仕組みを徹底しています。
表彰制度で、恒常的に受賞するような人は、元々そうした制度がなくても頑張る人であることが多いですし、そういう制度があっても火がつくわけではなく、かえってやる気を無くす人が多いことも考えに入れなくてはなりません。
報奨制度が意味がないと言いたいわけではありません。
分かりやすくて、盛り上がりそうだからと、安易に真似し続けるのではなく、デザインしたい風土に合わせて考えるべきであると思います。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
組織の活性化策として、報奨制度を設けている企業は少なくありません。
成績優秀だったり、目だった大きなプロジェクトを成功させたり、色々な根拠付けで、上位の何人かを表彰台に立たせる「ヒーローを作る」という考え方です。
月刊ＭＶＰ（Most Valuable Player） ＮＶＰ 年間ＭＶＰ ＮＶＰ 特別賞 といったオリンピックで言えば、金賞、銀賞、銅賞にあたるような形で上位者に金一封や記念品や賞状を与えます。
中小企業の場合には「社長賞」といったような形で、ある期間の優秀者を表彰するというようなことをします。
褒章制度自体は、意図としてはいい制度だと思いますが、上位者に名誉と金品を与えることを続けいていると、たちまち制度疲労を起こします。
・成績の上位を占める者は次第に固定化されてきて、毎回同じようなメンバーで奪い合うようになる。
・多くの可能性のない者から見ると「別世界」のことに見え、8割9割の者は戦線離脱してしまっている。
・営業など数字がはっきりする部門はわかりやすいが、スタッフ業務などでは、差がわからず、何らかの理由をつけて、ほぼ「持ち回り」で授与することになり、もらってもあまりうれしくない状態に陥る。
どんな組織風土をデザインしたいかによるのですが、例えばチームワークを重視しているような場合は、安易な褒章制度は禁物で、むしろ成功をチームで共有する仕組みのほうがずっと機能するのです。
上位の者をヒーローにするのではなく、あるバーを決めてそれを達成したものには、全員褒美をとらす、というような考え方のほうが、組織のチームワーク強化には寄与するように思います。
ちなみにマングローブでは表彰制度は設けていません。
ずっと、成功共有型でやっています。
・新規にお仕事をいただくことが決まった場合は、全員で乾杯して担当者と一緒に喜ぶ。
・個別の達成ではなく、全社の成績が昨年よりよくなったら、全員でご褒美旅行を実施する。
・会社全体の利益があるバーを越えたら、全員に一定水準の決算賞与を支給する。
といった具合に、個人ではなく、組織全体で成功の喜びを共有する仕組みを徹底しています。
表彰制度で、恒常的に受賞するような人は、元々そうした制度がなくても頑張る人であることが多いですし、そういう制度があっても火がつくわけではなく、かえってやる気を無くす人が多いことも考えに入れなくてはなりません。
報奨制度が意味がないと言いたいわけではありません。
分かりやすくて、盛り上がりそうだからと、安易に真似し続けるのではなく、デザインしたい風土に合わせて考えるべきであると思います。
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優しさを奪われた組織
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『評価』
人事評価の世界で、評価者が犯しがちなミスの代表的なものに「ハロー効果」というものがあります。
あまりにも代表的で誰でも知っている内容でしょう。
「ハロー効果とは、評価される人の全体的な印象によって、個々の特性の評価が影響を受けたり、ある一部の印象がその人の全体の評価となってしまう傾向のこと」
しばしば「はきはきした態度に引っ張られて、能力が全体に高いように思い込む」とか、「大きなプロジェクトを成功させたので、仕事の基本もできているに違いないと細部を見ない」といった、一部のいい部分に引っ張られて、全体をいいと思い込むことを想像しがちです。
しかし、このハロー効果というものは、その逆のほうがむしろ起こりがちなものなので注意が必要です。
アウトプットが下手だったり、態度に問題があったりして、なかなか組織に溶け込めず結果も出ていない社員がいたとします。
こうしたタイプの人は、たいがい周囲から烙印を押されがちです。
まったく何の可能性もない根本的なダメ社員なのか、成長に時間がかかっているだけなのか、適性をきちんと見極められていないだけなのか、少なくてもトップは慎重に見てあげなくてはなりません。
二つのことが起こりがちです。
ひとつは組織全体のハロー効果です。
彼(彼女？)の言うことが、組織の中でまったく聞き入れられなくなります。
せっかく本質を突いたいい意見を言っても、何しろ皆の中では彼の（彼女の）イメージは出来上がってしまっていますし、アウトプットも上手ではないので、ややもするとネガティブに聞こえてしまい、周囲には「またあいつが何かネガティブなこと言ってるよ」と受け止められてしまいます。
本人と周囲との関係において、大いなるハロー効果包囲網が形成されます。
起こりうる二つ目のことは「スケープゴート現象」です。
スケープゴートとは、心理学用語で「集団自体が抱える問題が集団内の個人に身代わりとして押しつけられ、結果として根本的な解決が先延ばしにされること」。
例えば学校や学級自体が抱えている問題が、いじめられっ子をスケープゴートにすることによって一時的に先送りになるような現象ですね。
本人に元もとの原因があるとしても、集団の圧力に度が過ぎると「イジメ」の状態まで発展し、問題が起こります。
その人のことを皆で問題にすることで、組織の中に負の一致団結が生まれます。
問題のある人、弱い人を皆でいじめると、自分達の中にそこはかとない安心感や優越感が生まれます。
そして、その人に問題が集中するために、実はあちこちで起こっている結果への無責任さや、やっているフリといった現象に目がいかなくなり、組織のレベルがどんどん下がることになります。
小さな組織ほど、こうしたことが起こりがちです。
こうした状態を解決するために、問題になっている彼(彼女)に退職してもらったとしても、問題は解決しません。
組織体質が低くなっているために、次のスケープゴート対象がすぐに出てくるからです。
ベンチャーや中小企業が崩壊している原因の中には、商売が下手だということだけではなく、こうした組織が蝕まれていく現象が含まれます。
人事制度の導入など、形式だけを整備していくと、こうした現象に拍車をかけることになるので、非常に注意が必要です。
システムや形式の整備は、往々にして組織の中から「人への優しさを奪う」というマイナス効果が起こりがちです。
根底に「人への優しさ」のない組織は、人間的成長を阻害し、組織を崩壊へと長い時間をかけて導いてしまいます。
トップ自身がシステムや制度などの形式に頼らず、人への優しさを発揮しなくてはならないのは当然ですが、かといってシステムや制度を作らないわけにもいきません。
根本的な「人への優しさ」を持ったシステムや制度を、組織風土の醸成と共に考えていかなくてはなりません。
長くなりましたので、その解決策などについては、またあらためて。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
人事評価の世界で、評価者が犯しがちなミスの代表的なものに「ハロー効果」というものがあります。
あまりにも代表的で誰でも知っている内容でしょう。
「ハロー効果とは、評価される人の全体的な印象によって、個々の特性の評価が影響を受けたり、ある一部の印象がその人の全体の評価となってしまう傾向のこと」
しばしば「はきはきした態度に引っ張られて、能力が全体に高いように思い込む」とか、「大きなプロジェクトを成功させたので、仕事の基本もできているに違いないと細部を見ない」といった、一部のいい部分に引っ張られて、全体をいいと思い込むことを想像しがちです。
しかし、このハロー効果というものは、その逆のほうがむしろ起こりがちなものなので注意が必要です。
アウトプットが下手だったり、態度に問題があったりして、なかなか組織に溶け込めず結果も出ていない社員がいたとします。
こうしたタイプの人は、たいがい周囲から烙印を押されがちです。
まったく何の可能性もない根本的なダメ社員なのか、成長に時間がかかっているだけなのか、適性をきちんと見極められていないだけなのか、少なくてもトップは慎重に見てあげなくてはなりません。
二つのことが起こりがちです。
ひとつは組織全体のハロー効果です。
彼(彼女？)の言うことが、組織の中でまったく聞き入れられなくなります。
せっかく本質を突いたいい意見を言っても、何しろ皆の中では彼の（彼女の）イメージは出来上がってしまっていますし、アウトプットも上手ではないので、ややもするとネガティブに聞こえてしまい、周囲には「またあいつが何かネガティブなこと言ってるよ」と受け止められてしまいます。
本人と周囲との関係において、大いなるハロー効果包囲網が形成されます。
起こりうる二つ目のことは「スケープゴート現象」です。
スケープゴートとは、心理学用語で「集団自体が抱える問題が集団内の個人に身代わりとして押しつけられ、結果として根本的な解決が先延ばしにされること」。
例えば学校や学級自体が抱えている問題が、いじめられっ子をスケープゴートにすることによって一時的に先送りになるような現象ですね。
本人に元もとの原因があるとしても、集団の圧力に度が過ぎると「イジメ」の状態まで発展し、問題が起こります。
その人のことを皆で問題にすることで、組織の中に負の一致団結が生まれます。
問題のある人、弱い人を皆でいじめると、自分達の中にそこはかとない安心感や優越感が生まれます。
そして、その人に問題が集中するために、実はあちこちで起こっている結果への無責任さや、やっているフリといった現象に目がいかなくなり、組織のレベルがどんどん下がることになります。
小さな組織ほど、こうしたことが起こりがちです。
こうした状態を解決するために、問題になっている彼(彼女)に退職してもらったとしても、問題は解決しません。
組織体質が低くなっているために、次のスケープゴート対象がすぐに出てくるからです。
ベンチャーや中小企業が崩壊している原因の中には、商売が下手だということだけではなく、こうした組織が蝕まれていく現象が含まれます。
人事制度の導入など、形式だけを整備していくと、こうした現象に拍車をかけることになるので、非常に注意が必要です。
システムや形式の整備は、往々にして組織の中から「人への優しさを奪う」というマイナス効果が起こりがちです。
根底に「人への優しさ」のない組織は、人間的成長を阻害し、組織を崩壊へと長い時間をかけて導いてしまいます。
トップ自身がシステムや制度などの形式に頼らず、人への優しさを発揮しなくてはならないのは当然ですが、かといってシステムや制度を作らないわけにもいきません。
根本的な「人への優しさ」を持ったシステムや制度を、組織風土の醸成と共に考えていかなくてはなりません。
長くなりましたので、その解決策などについては、またあらためて。
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人物像
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営
『自然にする×人＝誰に対しても自然体で接する』
『楽しむ×人＝いない人の悪口を言わない』
マングローブの３０ブロック経営の「人」についての欄では、マングローブの社員（取締役でも社長でも）が、人に対してどんな態度で臨むべきかが書かれています。
これはとりもなおさず、マングローブのめざす人物像をあらわしています。
「人」に関して、12ある項目の中でも、欠けていると困ると思いこだわりたいのは、上に書いた「誰に対しても自然体で接する」と「いない人の悪口を言わない」の二つです。
【誰に対しても自然体で接する】
この項目は、主に二つの趣旨で決めてあるものです。
ひとつは、「素直な心」ということ。
素直な心とは、自分を理解しているということ。
そして、自分のミスや弱いところを認めて、変わっていけるということ。
自分のミスを素直に認めず、色々理由をつけたり、責任転嫁したりする人は、今の時点から人間的に成長していくことが難しいと言わざるをえません。
ふたつ目は、立場に関わらず偉そうにしない、ということ。
誰に対しても｢謙虚」でいられるということ。
肩書きがついただけで、人間として偉くなったと勘違いしてしまいます。
立場が人間を作る、と言います。
立場によって実力がついてくるのはいいことですが、偉そうになるのは最悪です。
地位が下の者や弱い者に向かって、居丈高になるのは、卑怯な人間のすることです。
【いない人の悪口を言わない】
サラリーマンの飲みの席は、上司の悪口と会社への不満とよく言われますが、それは必要な息抜き。
皆で話す上司と会社の悪口は蜜の味。
絶対にやってはいけないことは、上司が部下の悪口を言うことです。
ボクも、社員の前で、取締役のことを話して失敗したことがあります。
悪口ではなく客観的に言っていたつもりでも、発言は一人歩きするものです。
社長は、そこにいない若い社員の悪口を言うような幹部に気をつけなくてはなりません。
自分の直接の部下ならまだしも、他の部署の社員の悪口を言うようでは、幹部かどうかというよりも人間性を疑うしかありません。
人事部長時代、取締役と社員について会話することが日常だったのですが、人を育てられる取締役と、そうでない取締役の会話は歴然と二つに分かれます。
人を育てられない取締役と話すと、社員の「悪口」のオンパレードです。
「あいつのあそこがダメここがダメ」「あれができないこれができない」
人を育てられる取締役との会話は、「あいつのあそこをああ変えていきたい」「ここをこうしたらもっとよくなる」という、成長を考えた会話になるのです。
ひどい時には「あんな奴は会社においておくべきじゃない」などと発言する取締役も出てきます。
そんな時ボクは思ったものです。
「社員に簡単に烙印を押すアンタはそれでも取締役なのか」と。
即戦力で、誰が見ても優秀なピカピカの社員だけを与えられたら、誰がやってもうまくいくでしょう。
人を育てる意識があるかどうかは幹部の条件にしなくてはなりません。
それは社員について会話する時の言葉遣いですぐにわかりますから。
求める人物像に妥協しないで経営していきましょう。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
『自然にする×人＝誰に対しても自然体で接する』
『楽しむ×人＝いない人の悪口を言わない』
マングローブの３０ブロック経営の「人」についての欄では、マングローブの社員（取締役でも社長でも）が、人に対してどんな態度で臨むべきかが書かれています。
これはとりもなおさず、マングローブのめざす人物像をあらわしています。
「人」に関して、12ある項目の中でも、欠けていると困ると思いこだわりたいのは、上に書いた「誰に対しても自然体で接する」と「いない人の悪口を言わない」の二つです。
【誰に対しても自然体で接する】
この項目は、主に二つの趣旨で決めてあるものです。
ひとつは、「素直な心」ということ。
素直な心とは、自分を理解しているということ。
そして、自分のミスや弱いところを認めて、変わっていけるということ。
自分のミスを素直に認めず、色々理由をつけたり、責任転嫁したりする人は、今の時点から人間的に成長していくことが難しいと言わざるをえません。
ふたつ目は、立場に関わらず偉そうにしない、ということ。
誰に対しても｢謙虚」でいられるということ。
肩書きがついただけで、人間として偉くなったと勘違いしてしまいます。
立場が人間を作る、と言います。
立場によって実力がついてくるのはいいことですが、偉そうになるのは最悪です。
地位が下の者や弱い者に向かって、居丈高になるのは、卑怯な人間のすることです。
【いない人の悪口を言わない】
サラリーマンの飲みの席は、上司の悪口と会社への不満とよく言われますが、それは必要な息抜き。
皆で話す上司と会社の悪口は蜜の味。
絶対にやってはいけないことは、上司が部下の悪口を言うことです。
ボクも、社員の前で、取締役のことを話して失敗したことがあります。
悪口ではなく客観的に言っていたつもりでも、発言は一人歩きするものです。
社長は、そこにいない若い社員の悪口を言うような幹部に気をつけなくてはなりません。
自分の直接の部下ならまだしも、他の部署の社員の悪口を言うようでは、幹部かどうかというよりも人間性を疑うしかありません。
人事部長時代、取締役と社員について会話することが日常だったのですが、人を育てられる取締役と、そうでない取締役の会話は歴然と二つに分かれます。
人を育てられない取締役と話すと、社員の「悪口」のオンパレードです。
「あいつのあそこがダメここがダメ」「あれができないこれができない」
人を育てられる取締役との会話は、「あいつのあそこをああ変えていきたい」「ここをこうしたらもっとよくなる」という、成長を考えた会話になるのです。
ひどい時には「あんな奴は会社においておくべきじゃない」などと発言する取締役も出てきます。
そんな時ボクは思ったものです。
「社員に簡単に烙印を押すアンタはそれでも取締役なのか」と。
即戦力で、誰が見ても優秀なピカピカの社員だけを与えられたら、誰がやってもうまくいくでしょう。
人を育てる意識があるかどうかは幹部の条件にしなくてはなりません。
それは社員について会話する時の言葉遣いですぐにわかりますから。
求める人物像に妥協しないで経営していきましょう。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
根に持たず
カテゴリー：今日の日めくり
親切な行為は心にとどめておき、
無礼な行為は忘れてしまおう。
Never forget a kindness, but always
try to forget a slight.
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より
ちゃんとし統計などはないのですが、社長さんには「執念深い」とか「根に持つ」タイプの人が多いように感じます（あくまで印象ですみません）。
これは無理からぬことと思います。
自分の達成したいことに、とことんこだわり、物事を徹底し、突き進む。
そういう「こだわりの姿勢」がいい方に出れば、会社や業績の成長につながりますし、悪いほうに出れば、こだわりが強すぎて柔軟性に欠けたり、無礼な行為などを根に持ったりすることにつながります。
人間、バランスよく生きるというのは難しいものですね。
今日の日めくりもいいですね。
「親切な行為は心にとどめておき、無礼な行為は忘れてしまおう」
名言です。肝に銘じます。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
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無礼な行為は忘れてしまおう。
Never forget a kindness, but always
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ちゃんとし統計などはないのですが、社長さんには「執念深い」とか「根に持つ」タイプの人が多いように感じます（あくまで印象ですみません）。
これは無理からぬことと思います。
自分の達成したいことに、とことんこだわり、物事を徹底し、突き進む。
そういう「こだわりの姿勢」がいい方に出れば、会社や業績の成長につながりますし、悪いほうに出れば、こだわりが強すぎて柔軟性に欠けたり、無礼な行為などを根に持ったりすることにつながります。
人間、バランスよく生きるというのは難しいものですね。
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名言です。肝に銘じます。
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MG-NET+（マグネット・プラス）『集う』セミナー
カテゴリー：マングローブのイベント
ボクが編集長を務めている経営者コミュニティサイト『MG-NET+(マグネット・プラス)』の『集う』のセミナーを90名のご参加を得て、開催しました。
『集う』は、 3ヶ月に一度、講演会と懇親会をセットで開催するイベント。学びとネットワーク作りの場です。
講師は、『語る（別名：異彩鬼才）』のNo.89にご登場いただいた、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長でした。
大塚社長は、中小企業診断士時代に小倉昌男氏に出会い（ヤマト福祉財団のセミナー講師を務めた）、その情熱と思いに触れ、小倉氏の理想の実現に関わる道を選びます。
事業として成り立つかどうかも分からないまま、小規模福祉作業所に経営コンサルティングをする会社「福祉ベンチャーパートナーズ（FVP）」を立ち上げました。
福祉起業家経営塾という、障がい者とともに働く事業プランを作成する講座運営が事業の柱ですが、なんと直接雇用を創出してしまおうと、フランチャイズに加盟して、夢ある街のたい焼き屋さんというたい焼き屋さんの経営も直接されているとのこと。
講演を前に、大塚社長にご提供いただいたたい焼きを抽選でご参加者にプレゼント。
そして、講演のスタート時には、全員にたい焼きをプレゼントしてくださいました。
前代未聞の食べながらの講演会となりました。
今日は朝から(正確に言うとゆうべのうちから）、ご参加の皆さんから続々と感想のメールが届いています。
「大塚社長の熱き使命感に、とても刺激を受けた」
「障害者雇用というなじみのない分野に接して世界が広がった」
「働くということをあらためて考えるきっかけをいただいた」
「法定雇用率を守ることに汲々としていた自分の考えをあらためて考えさせられた」
こちらからご参加のお礼のメールを差し上げる前に、たくさんのメールをいただき恐縮してしまいました。
ご参加いただいた皆さん、本当にありがとうございました。
大塚社長の熱き講演に、聞き入ってしまいました。
第二部の懇親会。講師の大塚社長の前には名刺交換の長い列が。
お開きになっても途絶えません。
終了後のパチリ。
マングローブホープのＳさんが、たい焼きガールになって皆さんをお見送りしてくれました。
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大塚社長は、中小企業診断士時代に小倉昌男氏に出会い（ヤマト福祉財団のセミナー講師を務めた）、その情熱と思いに触れ、小倉氏の理想の実現に関わる道を選びます。
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「大塚社長の熱き使命感に、とても刺激を受けた」
「障害者雇用というなじみのない分野に接して世界が広がった」
「働くということをあらためて考えるきっかけをいただいた」
「法定雇用率を守ることに汲々としていた自分の考えをあらためて考えさせられた」
こちらからご参加のお礼のメールを差し上げる前に、たくさんのメールをいただき恐縮してしまいました。
ご参加いただいた皆さん、本当にありがとうございました。
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お開きになっても途絶えません。
終了後のパチリ。
マングローブホープのＳさんが、たい焼きガールになって皆さんをお見送りしてくれました。
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集う
カテゴリー：マングローブのイベント
今日は、夕方から、 MG-NET+(マグネット・プラス)主催の、講演会と懇親会が行われます。
昨日までの申し込み登録が97名様。
とても賑やかな会になりそうで、今から楽しみです。
ありがとうございます。
今日は、夕方から、 MG-NET+(マグネット・プラス)主催の、講演会と懇親会が行われます。
昨日までの申し込み登録が97名様。
とても賑やかな会になりそうで、今から楽しみです。
ありがとうございます。
【はじめに】
カテゴリー：マングローブ的生き方
先日、出版企画キックオフミーティングが行われた話を書きました。
昨日は、幸いままとまった執筆の時間が取れ、色々構想を練っていました。
よくホテルや旅館などにこもって執筆する話を聞きますね。
その意味がよくわかります。席にいると社内の色々なことが気になってしまいます。
ふと気がつくと頭は来週のセミナーのコンテンツのことを考えていたり、４月の体制のことを考えていたり、社員の電話が耳に入り、クライアントの課題のことを考えたりしている自分がいます。
タイトなスケジュールなので、時間の使い方には工夫が必要です。
さて、書籍にはたいてい「はじめに」という部分があります。
中味ができてもいないのに、なんと「はじめに」が書きあがりました。
編集者によって手が入る可能性は大ですが、こんな感じですがどうでしょう？
なんとなく、中味を読んでみたくなりませんか？
【はじめに】
私は二つの気持ちからこの本を書きました。
マングローブという植物達の存在の素晴らしさを伝えたいという思いがひとつです。
太古の昔から、生態系の要として営々と地球を守り続け、今日も、独特の生きる仕組みで、しぶとく生き続けているマングローブ達。
知れば知るほど、奥の深い独特の世界がそこには広がっていました。
そしてふたつめに、そこから自分なりに見出した「マングローブ的生き方」「マングローブ的経営術」を伝えることで、仕事への姿勢や生き方に悩む方々になんらかのヒントが提供できればという思いがありました。
マングローブ的生き方とは、マングローブという植物達が持っている特徴からヒントを得た「命を育む」「自分らしく生きる」「ナチュラルに生きる」「共に生きる」「感謝しながら生きる」の５つからなる３０のライフスタイルです。
そして、マングローブ的経営術とは「自然にする」「大切にする」「反応する」「感謝する」「学ぶ」「楽しむ」という６つのキーワードからなる「３０ブロック」の行動を大切にした経営です。
マングローブは、他の生き物達を生かし、共に生き、自然界にとって無くてはならない存在になっているだけではなく、人のライフスタイルや経営スタイルをも想起させる不思議な力があると私は思います。
実践が易しいことばかりではないので、まだまだ理想にはほど遠いのですが、自然界から学んだこの生き方の追求そのものが日々の充実につながり、そして心地よいことを実感しています。
今、世の中がどんどんおかしくなっているという声を多く耳にします。
社会の格差が拡大しているそうです。
資産や学歴で人間の価値が決まるような風潮の中で、過度の競争社会となっているように思います。
勝ち残っていくために、人として見失っているものがたくさんあると思っているのは私だけではないでしょう。
生活の礎である親子、家族の関係さえも信じられない時代になってきました。
親子の悲しいニュースが珍しくありません。
環境破壊のニュースは日に日に増えています。
先進国のわがまま勝手がこれほど堂々とまかり通る構図に批判的な人は少なくないと思います。
私は、これまで当たり前だと思っていた、物質的で他人の視線に根ざした物差しを疑ってみたいと思います。
自分を中心におき、他人との比較との中で生きているうちに、失いかけている大切なものがどれだけあるかわかりません。
かといって世の中を嘆いたり、人を批判していても何も変えることができないことも、誰もが薄々気がついているのです。
自分自身のものの見方や考え方、そして生き方を見直していくことが一番の近道ではないかと多くの人が思い始めていて生き方のモデルを探しているのではないでしょうか。
そして、企業経営者の皆さんも、本質的に大切にすべきものを捜し求めて試行錯誤を続けていることと思います。
太古の昔から営々と地球を見守り続けてきたマングローブ達は、今日も生態系の要として、環境破壊という名のイジメを受けながらも、独特の生きる仕組みで、しぶとく生き続けています。
マングローブという植物達の中に、所詮は生物の一種でしかない人間本来の生き方を取り戻すヒントがたくさん隠されていると、私は思っています。
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先日、出版企画キックオフミーティングが行われた話を書きました。
昨日は、幸いままとまった執筆の時間が取れ、色々構想を練っていました。
よくホテルや旅館などにこもって執筆する話を聞きますね。
その意味がよくわかります。席にいると社内の色々なことが気になってしまいます。
ふと気がつくと頭は来週のセミナーのコンテンツのことを考えていたり、４月の体制のことを考えていたり、社員の電話が耳に入り、クライアントの課題のことを考えたりしている自分がいます。
タイトなスケジュールなので、時間の使い方には工夫が必要です。
さて、書籍にはたいてい「はじめに」という部分があります。
中味ができてもいないのに、なんと「はじめに」が書きあがりました。
編集者によって手が入る可能性は大ですが、こんな感じですがどうでしょう？
なんとなく、中味を読んでみたくなりませんか？
【はじめに】
私は二つの気持ちからこの本を書きました。
マングローブという植物達の存在の素晴らしさを伝えたいという思いがひとつです。
太古の昔から、生態系の要として営々と地球を守り続け、今日も、独特の生きる仕組みで、しぶとく生き続けているマングローブ達。
知れば知るほど、奥の深い独特の世界がそこには広がっていました。
そしてふたつめに、そこから自分なりに見出した「マングローブ的生き方」「マングローブ的経営術」を伝えることで、仕事への姿勢や生き方に悩む方々になんらかのヒントが提供できればという思いがありました。
マングローブ的生き方とは、マングローブという植物達が持っている特徴からヒントを得た「命を育む」「自分らしく生きる」「ナチュラルに生きる」「共に生きる」「感謝しながら生きる」の５つからなる３０のライフスタイルです。
そして、マングローブ的経営術とは「自然にする」「大切にする」「反応する」「感謝する」「学ぶ」「楽しむ」という６つのキーワードからなる「３０ブロック」の行動を大切にした経営です。
マングローブは、他の生き物達を生かし、共に生き、自然界にとって無くてはならない存在になっているだけではなく、人のライフスタイルや経営スタイルをも想起させる不思議な力があると私は思います。
実践が易しいことばかりではないので、まだまだ理想にはほど遠いのですが、自然界から学んだこの生き方の追求そのものが日々の充実につながり、そして心地よいことを実感しています。
今、世の中がどんどんおかしくなっているという声を多く耳にします。
社会の格差が拡大しているそうです。
資産や学歴で人間の価値が決まるような風潮の中で、過度の競争社会となっているように思います。
勝ち残っていくために、人として見失っているものがたくさんあると思っているのは私だけではないでしょう。
生活の礎である親子、家族の関係さえも信じられない時代になってきました。
親子の悲しいニュースが珍しくありません。
環境破壊のニュースは日に日に増えています。
先進国のわがまま勝手がこれほど堂々とまかり通る構図に批判的な人は少なくないと思います。
私は、これまで当たり前だと思っていた、物質的で他人の視線に根ざした物差しを疑ってみたいと思います。
自分を中心におき、他人との比較との中で生きているうちに、失いかけている大切なものがどれだけあるかわかりません。
かといって世の中を嘆いたり、人を批判していても何も変えることができないことも、誰もが薄々気がついているのです。
自分自身のものの見方や考え方、そして生き方を見直していくことが一番の近道ではないかと多くの人が思い始めていて生き方のモデルを探しているのではないでしょうか。
そして、企業経営者の皆さんも、本質的に大切にすべきものを捜し求めて試行錯誤を続けていることと思います。
太古の昔から営々と地球を見守り続けてきたマングローブ達は、今日も生態系の要として、環境破壊という名のイジメを受けながらも、独特の生きる仕組みで、しぶとく生き続けています。
マングローブという植物達の中に、所詮は生物の一種でしかない人間本来の生き方を取り戻すヒントがたくさん隠されていると、私は思っています。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
リーダーの条件
カテゴリー：マングローブの「５＋１」 『リーダーシップ』
３月末決算の企業が多いと思います。
新しい期への切り替わり時期になってきましたが、ＴＯＰにとっては、４月の組織改変を意識する時期になってきました。
期毎に組織をいじらなくてはならないわけではありませんが、組織の改変は変革の最も大きな施策のひとつですし、タイミングを逃すわけにはいきません。
発展途上の会社ほど、頻繁に改変し、異動し、風穴を開けることをしなくてはなりません。
社内の「社長は組織を変えすぎだ」「落ち着いて仕事ができない」「長期的に取り組むことができない」という声に耳を貸す必要はありません。
変化の中にチャンスがある、とよく言いますが、変化をさせずに落ち着いて取り組ませたからと言って、そういう不満を口にしている社員ほど仕事ができないものです。
もちろん変化を起こすだけの意味のない変更はまずいですが、組織や配置は状況に合わせて変えていくためにあると思います。
組織改変の際に頭を悩ますのは「昇進」や「昇格」です。
どんな人を次のリーダーにしたらいいか。
それによって、組織は多大な影響を受けます。
メンバー時代に成績を上げたからといっていいリーダーになるわけではないのは当たり前ですが、どんな人がいいリーダーになるか、見抜くことは至難の業です。
現場の長からは、絶対と言っていいほど「業績を上げている社員」が推薦されてきます。
リーダーにふさわしいかどうかよりも、日頃の業績へのご褒美、論功行賞的な昇進がとても多いと思います。
「業績を上げられる実力」ということと「人と企業文化を大切にする姿勢」とは別物です。
業績を上げているが、人と企業文化を大切にする姿勢には欠けている。
業績が上げられていないが、人と企業文化を大切にする姿勢がある。
さて、どちらの人をリーダーにすべきでしょうか？
正解は「どちらもリーダーにしない」ですね。
過去に何度も、前者の業績中心の評価で昇進させたことがあります。
長い目で見てあまりいい結果にならないという経験を多くしています。
昇進に限らず、日頃の「評価」においても、この二つのこと（業績と人と文化への姿勢）はどちらもバランスよく評価すべきものです。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
３月末決算の企業が多いと思います。
新しい期への切り替わり時期になってきましたが、ＴＯＰにとっては、４月の組織改変を意識する時期になってきました。
期毎に組織をいじらなくてはならないわけではありませんが、組織の改変は変革の最も大きな施策のひとつですし、タイミングを逃すわけにはいきません。
発展途上の会社ほど、頻繁に改変し、異動し、風穴を開けることをしなくてはなりません。
社内の「社長は組織を変えすぎだ」「落ち着いて仕事ができない」「長期的に取り組むことができない」という声に耳を貸す必要はありません。
変化の中にチャンスがある、とよく言いますが、変化をさせずに落ち着いて取り組ませたからと言って、そういう不満を口にしている社員ほど仕事ができないものです。
もちろん変化を起こすだけの意味のない変更はまずいですが、組織や配置は状況に合わせて変えていくためにあると思います。
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どんな人を次のリーダーにしたらいいか。
それによって、組織は多大な影響を受けます。
メンバー時代に成績を上げたからといっていいリーダーになるわけではないのは当たり前ですが、どんな人がいいリーダーになるか、見抜くことは至難の業です。
現場の長からは、絶対と言っていいほど「業績を上げている社員」が推薦されてきます。
リーダーにふさわしいかどうかよりも、日頃の業績へのご褒美、論功行賞的な昇進がとても多いと思います。
「業績を上げられる実力」ということと「人と企業文化を大切にする姿勢」とは別物です。
業績を上げているが、人と企業文化を大切にする姿勢には欠けている。
業績が上げられていないが、人と企業文化を大切にする姿勢がある。
さて、どちらの人をリーダーにすべきでしょうか？
正解は「どちらもリーダーにしない」ですね。
過去に何度も、前者の業績中心の評価で昇進させたことがあります。
長い目で見てあまりいい結果にならないという経験を多くしています。
昇進に限らず、日頃の「評価」においても、この二つのこと（業績と人と文化への姿勢）はどちらもバランスよく評価すべきものです。
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脱！作業
カテゴリー：マングローブ的生き方 『命を育む：人に親身になる』
２月も中旬です。
人事部の皆さんにとって（社長にとっても）は、繁忙期です。
（年中繁忙期という方も多いかもしれませんが）
・次年度の新卒採用活動の本格化
・新入社員受け入れ準備（内定者フォローも含めて）
・４月からの新しい期の組織体制の検討
・新しい期の、採用や教育予算取り
・人事評価準備（評価、昇進昇格）
等々・・・これでもかと集中する時期で、効率的な仕事ぶりが要求されます。
人事部長時代に、この時期に気をつけていたことは、３つありました。
１． 仕事にミスや抜け漏れが生じないよう、人事業務全体の「課題表」と「スケジュール表」のメンテナンスと各パートの情報交換を怠らないこと
２． 来年度を見越して、各仕事の記録をきちんと取ることをあらかじめ決めておくこと
３． すべての仕事において「作業」にならないように、気持ちを込めること （をメンバーにも徹底すること）
２の記録は重要です。例えば、入社式の段取りや、細かな準備物ひとつとっても、翌年度にそれを一から考えるのと、前年の記録がきちんとあって、改良していけばいいという状態とでは、業務の効率は大幅に違ってきます。
後から資料を整理して記録するのではなく、仕事を始める段階から「来年のために、記録しておこう」と決意して臨むことが必要です。
３が最も重要です。
これだけ忙しいと、流れ作業とまでは言いませんが、こなす感覚が出てきてしまうことも無きにしも非ずです。
どの仕事も「人」に関わることなので手抜きはできないし、何よりも「心を込める」ことが重要です。
どの仕事も、社員（予備軍も含めて）一人ひとりの幸せを左右する仕事だという自覚と、誇りと、思い入れが必要です。
脱作業。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
２月も中旬です。
人事部の皆さんにとって（社長にとっても）は、繁忙期です。
（年中繁忙期という方も多いかもしれませんが）
・次年度の新卒採用活動の本格化
・新入社員受け入れ準備（内定者フォローも含めて）
・４月からの新しい期の組織体制の検討
・新しい期の、採用や教育予算取り
・人事評価準備（評価、昇進昇格）
等々・・・これでもかと集中する時期で、効率的な仕事ぶりが要求されます。
人事部長時代に、この時期に気をつけていたことは、３つありました。
１． 仕事にミスや抜け漏れが生じないよう、人事業務全体の「課題表」と「スケジュール表」のメンテナンスと各パートの情報交換を怠らないこと
２． 来年度を見越して、各仕事の記録をきちんと取ることをあらかじめ決めておくこと
３． すべての仕事において「作業」にならないように、気持ちを込めること （をメンバーにも徹底すること）
２の記録は重要です。例えば、入社式の段取りや、細かな準備物ひとつとっても、翌年度にそれを一から考えるのと、前年の記録がきちんとあって、改良していけばいいという状態とでは、業務の効率は大幅に違ってきます。
後から資料を整理して記録するのではなく、仕事を始める段階から「来年のために、記録しておこう」と決意して臨むことが必要です。
３が最も重要です。
これだけ忙しいと、流れ作業とまでは言いませんが、こなす感覚が出てきてしまうことも無きにしも非ずです。
どの仕事も「人」に関わることなので手抜きはできないし、何よりも「心を込める」ことが重要です。
どの仕事も、社員（予備軍も含めて）一人ひとりの幸せを左右する仕事だという自覚と、誇りと、思い入れが必要です。
脱作業。
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コンサルタントに求められるもの
カテゴリー：マングローブの「５＋１」
「エンゲージメントを強化する」などという言い方が、人事コンサルティング業界ではこの頃流行っている（らしい）。
これは｢婚約するほどに組織と結ばれる｣というような意味の言葉である。
これまでの「ロイヤリティー」や「従業員満足度」などと、だいたい似ているが、それよりもさらに強い意味があり、社員が会社の魅力にほれ込むという意味が込められている（とボクは思う）。
慶応大学の花田光世教授は、こうした所属感や働きがいのことを「エンプロイメンタビリティ」と呼んで、働きがいにとって重要なのは「自分がどう伸びるか、伸びることを担保できる会社かどうか」ということだとおっしゃっている。
かつてのヒエラルキー型の組織がスピード感において限界になり、10年選手である上司が、新人に技を教え込む、というような方式も通用しない。
上司は、部下に教えられることがなくなった(極言だが)。
経験が無価値とはもちろん言わないが、経験値に加えて、時代の欲求に合わせて何かを編み出すクリエイティブな力が、どの立場の人にも要求される時代がきてしまった。
上司の仕事が（ひょっとしたら上司と部下という言葉もすたれていくのかも）「教える」のではなく、
・部下の関心と期待、志向を把握する
・強みや、やりがい、将来の可能性を発見する
・それらが生かされ伸びるように支援する。
こうした役割が最高レベルで重要になり、マネジャーというより、コーチングやカウンセラーの要素が増えてくる（すでに増えてきている）というわけだ。
結論的に言って、組織・人事、マネジメントの領域を今までの枠組みで考えていたり、古い考え方を勉強したりしていても、通用しないということが起こる大変な時代になってきている。
こうした世界になると、コンサルティングを何十年やってます、とか、人事を何十年やってますということは、まったく意味はないとは言わないが、価値がそれほど高くない時代が来ているわけである。
時代と共に、その背景によって課題が変わり、言葉も変わっていく。
知識･経験も重要だが、相手の気持ちがわかる力や、場の空気が読める力、時代の流れを見る力、本質を理解する力などが、人事担当やコンサルタントに要求されてきている。
ちなみに、｢エンゲージメント」に当たる言葉として、マングローブでは「幸福感」という言葉を使っている。
社員の幸福度を測るサーベイが完成した。
これについては、また後日。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
「エンゲージメントを強化する」などという言い方が、人事コンサルティング業界ではこの頃流行っている（らしい）。
これは｢婚約するほどに組織と結ばれる｣というような意味の言葉である。
これまでの「ロイヤリティー」や「従業員満足度」などと、だいたい似ているが、それよりもさらに強い意味があり、社員が会社の魅力にほれ込むという意味が込められている（とボクは思う）。
慶応大学の花田光世教授は、こうした所属感や働きがいのことを「エンプロイメンタビリティ」と呼んで、働きがいにとって重要なのは「自分がどう伸びるか、伸びることを担保できる会社かどうか」ということだとおっしゃっている。
かつてのヒエラルキー型の組織がスピード感において限界になり、10年選手である上司が、新人に技を教え込む、というような方式も通用しない。
上司は、部下に教えられることがなくなった(極言だが)。
経験が無価値とはもちろん言わないが、経験値に加えて、時代の欲求に合わせて何かを編み出すクリエイティブな力が、どの立場の人にも要求される時代がきてしまった。
上司の仕事が（ひょっとしたら上司と部下という言葉もすたれていくのかも）「教える」のではなく、
・部下の関心と期待、志向を把握する
・強みや、やりがい、将来の可能性を発見する
・それらが生かされ伸びるように支援する。
こうした役割が最高レベルで重要になり、マネジャーというより、コーチングやカウンセラーの要素が増えてくる（すでに増えてきている）というわけだ。
結論的に言って、組織・人事、マネジメントの領域を今までの枠組みで考えていたり、古い考え方を勉強したりしていても、通用しないということが起こる大変な時代になってきている。
こうした世界になると、コンサルティングを何十年やってます、とか、人事を何十年やってますということは、まったく意味はないとは言わないが、価値がそれほど高くない時代が来ているわけである。
時代と共に、その背景によって課題が変わり、言葉も変わっていく。
知識･経験も重要だが、相手の気持ちがわかる力や、場の空気が読める力、時代の流れを見る力、本質を理解する力などが、人事担当やコンサルタントに要求されてきている。
ちなみに、｢エンゲージメント」に当たる言葉として、マングローブでは「幸福感」という言葉を使っている。
社員の幸福度を測るサーベイが完成した。
これについては、また後日。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
出版プロジェクト
カテゴリー：マングローブ的生き方
昨晩は、昼の誕生会ランチに続いてイベントがありました。
「マングローブ的生き方」出版プロジェクトのキックオフミーティングです。
ボクが、雷鳥社刊「大事なことはみんなリクルートから教わった」に取り上げていただいたのは、2001年の秋のことです。
ある方のご紹介ということで、インタビューを受けるまでは受けたのですが、あまり目立ちたくない性質なもので、その時もできれば出たくないと、あれやこれや理由をつけて出版のぎりぎりまで固辞したのを覚えています。
あれから、5年半、出版企画は何度か持ち上がり、いくつかの出版社からもお声をかけていただく機会はないことはなかったのですが、実現しないまま今日まで来ていました。
会社を設立して10年。
今月で50歳の大台に乗る。
マングローブ的生き方の実践も、マングローブ的経営にも磨きがかかってきました。
そんなタイミングで、個人としての「マングローブ的生き方」と、企業としての「マングローブ的経営」を融合させて、独特のビジネス＆カルチャー本ができないか、という企画が持ち上がり、いよいよ重い腰を上げることになりました。
昨晩は、出版プロデューサー、某出版社編集担当、友人のプロモーション会社社長を交えてのキックオフミーティングとなりました。
第一部で、企画のミーティング。
第二部で、食事をはさみながら、主に著者であるボクの「書く気」をどうやってあげるか？という場になりました（苦笑）。
書くからには、自分らしさを存分に出した、面白いものにしたいですね。
自分が追求している「マングローブ的生き方」そして「マングローブ的経営」を、いい形で世の中に発信できればと思います。
ライターはつきません。自分で全部書きます。
春には原稿を上げて、夏ごろ出版というスケジュールになってます。
このブログでも、途中経過をお知らせできればと思います。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
昨晩は、昼の誕生会ランチに続いてイベントがありました。
「マングローブ的生き方」出版プロジェクトのキックオフミーティングです。
ボクが、雷鳥社刊「大事なことはみんなリクルートから教わった」に取り上げていただいたのは、2001年の秋のことです。
ある方のご紹介ということで、インタビューを受けるまでは受けたのですが、あまり目立ちたくない性質なもので、その時もできれば出たくないと、あれやこれや理由をつけて出版のぎりぎりまで固辞したのを覚えています。
あれから、5年半、出版企画は何度か持ち上がり、いくつかの出版社からもお声をかけていただく機会はないことはなかったのですが、実現しないまま今日まで来ていました。
会社を設立して10年。
今月で50歳の大台に乗る。
マングローブ的生き方の実践も、マングローブ的経営にも磨きがかかってきました。
そんなタイミングで、個人としての「マングローブ的生き方」と、企業としての「マングローブ的経営」を融合させて、独特のビジネス＆カルチャー本ができないか、という企画が持ち上がり、いよいよ重い腰を上げることになりました。
昨晩は、出版プロデューサー、某出版社編集担当、友人のプロモーション会社社長を交えてのキックオフミーティングとなりました。
第一部で、企画のミーティング。
第二部で、食事をはさみながら、主に著者であるボクの「書く気」をどうやってあげるか？という場になりました（苦笑）。
書くからには、自分らしさを存分に出した、面白いものにしたいですね。
自分が追求している「マングローブ的生き方」そして「マングローブ的経営」を、いい形で世の中に発信できればと思います。
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Ｂｉｒｔｈｄａｙ Ｌｕｎｃｈ
カテゴリー：マングローブのイベント
１７日の日曜日が、ボクの誕生日ということで、今日は社員の皆さんが誕生祝のランチ･パーティーを企画してくれました。
いつもは、夜にレストランを借り切っての大騒ぎですが、今年は皆の業務が少々たて込んでいるということで、お昼に上品にやることになったようです。
サプライズゲストで、マングローブでインターンをしてくれていた、ボクの大好きなＡ君も駆けつけてくれていました。
とてもうれしかったです。
忙しい中、企画準備してくれた社員の皆に感謝です。
ありがとうね。
昼だけど、一杯だけシャンパンで乾杯！！
誕生ケーキ風、特製デザート。食べるのがもったいない。
花と、皆からのメッセージ満載の色紙をいただきました。
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１７日の日曜日が、ボクの誕生日ということで、今日は社員の皆さんが誕生祝のランチ･パーティーを企画してくれました。
いつもは、夜にレストランを借り切っての大騒ぎですが、今年は皆の業務が少々たて込んでいるということで、お昼に上品にやることになったようです。
サプライズゲストで、マングローブでインターンをしてくれていた、ボクの大好きなＡ君も駆けつけてくれていました。
とてもうれしかったです。
忙しい中、企画準備してくれた社員の皆に感謝です。
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誕生ケーキ風、特製デザート。食べるのがもったいない。
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深呼吸
カテゴリー：今日の日めくり
５分か１０分、外に出て
深呼吸し、自分がどれだけ
恵まれているかを考えれば、
一日はもっと良くなる。
Sit outside today for five or ten
minutes, breathe deeply. and count
your blessings. Your day will improve.
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より
最高に恵まれてます。
今日もいい一日です。
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人に親身になる
カテゴリー：マングローブ的生き方 『命を育む：人に親身になる』
親による子の虐待がしばらく前から問題になっています。
虐待には４種類の行為があり、そのうちの一つが、ボクがこのごろ気になっている言葉の「ネグレクト」というものです。
４種類の行為というのは、身体的虐待、心理的虐待、性的虐待、そしてネグレクトです。
ネグレクトとは、保護の怠慢と訳されます。
親の養育義務を果たさず、子どもを放任する行為です。
学齢になっても就学させない、衣食住に配慮しない、病気でも世話をしないなどがその内容とされています。
要するに「放置」ですね。
重度なネグレクトは別として、誰もが仕事にレジャーに忙しくなった現代では、親も気づかないうちに子どもを粗末にして、ネグレクトと名づけていいような状態が起こっていることもあります。
会社組織においても、これに近いことは起こりえるので注意が必要です。
成熟していない組織で、年齢と経験だけを頼りに管理職にすえて、マネジメントの教育もそこそこに、部下を預けている場合。
部下の保護や育成や、仕事を見てあげることが自分の仕事と認識していない場合。
この場合は悪意はないので、まだ救いがあります。
会社が少しだけ、マネジメント教育に時間と(場合によってはお金も）投資して、管理職に必要な役割、能力、意識などについて、考え直す機会を作るだけでも改善されていくものです。
「やらせることが一番の教育だ」という名のものとに、色々な仕事にチャレンジさせるだけさせて、その結果を見ない。
要望はするが、フォローはしない。
手柄は自分のものにし、うまくいかなければ「やっぱりあいつには無理だったか」と部下の未熟のせいにする。
こうした、確信犯的な、上司の「手抜き」が問題です。
こうした職場での「手抜き」は、一種のネグレクトと言えなくもありません。
半分は組織の未成熟さですが、半分は人間性の問題でもあります。
会社組織であろうとなかろうと、人間として「人に親身になれるかどうか」という問題でもあります。
組織の長には、上に座るというような「お神輿」的な意識を捨てて、自分が預かっている部署の仕事は全部自分に会社から任せてもらった仕事であり、部下はそれを分担して「やってくれている」存在だ、という意識が必要なのかもしれません。
教育や研修では、なかなか手の及ばない範囲の問題で、時間をかけた企業文化や組織風土でしか、改善できない分野のこともあるように思います。
これらのことは、今後も追及していきたいテーマです。
親による子の虐待がしばらく前から問題になっています。
虐待には４種類の行為があり、そのうちの一つが、ボクがこのごろ気になっている言葉の「ネグレクト」というものです。
４種類の行為というのは、身体的虐待、心理的虐待、性的虐待、そしてネグレクトです。
ネグレクトとは、保護の怠慢と訳されます。
親の養育義務を果たさず、子どもを放任する行為です。
学齢になっても就学させない、衣食住に配慮しない、病気でも世話をしないなどがその内容とされています。
要するに「放置」ですね。
重度なネグレクトは別として、誰もが仕事にレジャーに忙しくなった現代では、親も気づかないうちに子どもを粗末にして、ネグレクトと名づけていいような状態が起こっていることもあります。
会社組織においても、これに近いことは起こりえるので注意が必要です。
成熟していない組織で、年齢と経験だけを頼りに管理職にすえて、マネジメントの教育もそこそこに、部下を預けている場合。
部下の保護や育成や、仕事を見てあげることが自分の仕事と認識していない場合。
この場合は悪意はないので、まだ救いがあります。
会社が少しだけ、マネジメント教育に時間と(場合によってはお金も）投資して、管理職に必要な役割、能力、意識などについて、考え直す機会を作るだけでも改善されていくものです。
「やらせることが一番の教育だ」という名のものとに、色々な仕事にチャレンジさせるだけさせて、その結果を見ない。
要望はするが、フォローはしない。
手柄は自分のものにし、うまくいかなければ「やっぱりあいつには無理だったか」と部下の未熟のせいにする。
こうした、確信犯的な、上司の「手抜き」が問題です。
こうした職場での「手抜き」は、一種のネグレクトと言えなくもありません。
半分は組織の未成熟さですが、半分は人間性の問題でもあります。
会社組織であろうとなかろうと、人間として「人に親身になれるかどうか」という問題でもあります。
組織の長には、上に座るというような「お神輿」的な意識を捨てて、自分が預かっている部署の仕事は全部自分に会社から任せてもらった仕事であり、部下はそれを分担して「やってくれている」存在だ、という意識が必要なのかもしれません。
教育や研修では、なかなか手の及ばない範囲の問題で、時間をかけた企業文化や組織風土でしか、改善できない分野のこともあるように思います。
これらのことは、今後も追及していきたいテーマです。
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一人ではないと思えること
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『反応する×働き方＝互いに補い合う』
岩手の友人(音楽の師匠）が、息子さんの小学校の卒業式で、ギターを演奏するというので、練習中だと知らせが来ました。
素敵な話です。
もう一人のお父さんと二人で、「蛍の光」と「校歌」と、なんとレミオロメンの「3月9日」という曲の豪華3点セットです。
レミオロメンの「3月9日」は、友人の結婚式のために作ったという、出会いと別れを表現した曲で、結婚式や卒業式(特にタイトルに3月が入っていることから卒業式で）で、歌われるらしいですね。
名曲だと思います。
事情があって、一日パソコンに向かっていたのですが、YOU TUBEで、「3月9日」を、何度も聴いていました。
この歌の歌詞ではないのですが、ビジュアルに流れるメッセージがよかったです。
特に最後の4行が。
「自分は一人じゃないんだ」
「仲間がいるから大丈夫だ」
そう思える会社にしたいと思いました。
-------------------------------------------------------
出会い 別れ
友達 家族 大切な人
生きる喜びを教えてくれた
僕らの足跡
辛いときもあった 逃げ出したい夜もあった
いつも励ましてくれたあなたに感謝しよう
約束しよう
どんな辛いことがあろうと
逃げ出さないことを
でも辛い時はやってくる
そんなときは笑い飛ばしてやればいい
終わらない歌にのせて
僕たちは一人じゃない
そう思えたら、そう感じれたら
生きることはどれほど容易いことだろ
この思い、あなたに届いてますか？
------------------------------------------------------
岩手の友人(音楽の師匠）が、息子さんの小学校の卒業式で、ギターを演奏するというので、練習中だと知らせが来ました。
素敵な話です。
もう一人のお父さんと二人で、「蛍の光」と「校歌」と、なんとレミオロメンの「3月9日」という曲の豪華3点セットです。
レミオロメンの「3月9日」は、友人の結婚式のために作ったという、出会いと別れを表現した曲で、結婚式や卒業式(特にタイトルに3月が入っていることから卒業式で）で、歌われるらしいですね。
名曲だと思います。
事情があって、一日パソコンに向かっていたのですが、YOU TUBEで、「3月9日」を、何度も聴いていました。
この歌の歌詞ではないのですが、ビジュアルに流れるメッセージがよかったです。
特に最後の4行が。
「自分は一人じゃないんだ」
「仲間がいるから大丈夫だ」
そう思える会社にしたいと思いました。
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出会い 別れ
友達 家族 大切な人
生きる喜びを教えてくれた
僕らの足跡
辛いときもあった 逃げ出したい夜もあった
いつも励ましてくれたあなたに感謝しよう
約束しよう
どんな辛いことがあろうと
逃げ出さないことを
でも辛い時はやってくる
そんなときは笑い飛ばしてやればいい
終わらない歌にのせて
僕たちは一人じゃない
そう思えたら、そう感じれたら
生きることはどれほど容易いことだろ
この思い、あなたに届いてますか？
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いいように使われる
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『感謝する×働き方＝今、目の前の仕事に感謝する』
サラリーマン時代、「会社にいいように使われてるなあ・・」と思ったことが何度かあります。
配属こそ、人事教育事業部という、顧客企業の、採用試験や教育研修などを請け負っている現在に通ずる部署でしたが、その後は、総務部→人事部→関連企業室→総務人事部、と、裏方を歩くことになりました。
一時は、当時のリクルート本社ビルの地下と一階に計画された会社専用クラブとティーラウンジの立ち上げにかかわり、店長まで「やらされ」ました。
さすがに、柔軟性には自信のあるボクも、この時ばかりは悩みました。
ものごとに、幸や不幸という現象はない。
あるのは、そう受け止める側の心があるだけだ。
という考え方があります。
お釈迦様の教えの根底に流れるものは、「空」という概念。
般若心経の中で中心的で、有名なフレーズは「色即是空 空即是色」でしょう。
ところで、「いいように使われている」という言葉は、どこの企業の社員の間でも必ず使われる言葉でしょう。
「いいように使われている」と思う場合には、次のように二通りの場合があるように思います。
ポジティブバージョン：何をやらせても何とかしてくれるので、ここぞという部署やプロジェクトを、次々その人に任せる場合。
ネガティブバーション：その人でなければならない、という専門性や得意技が少ないので、その時に困っている部門に「駆り出される」というような場合。
どちらの場合でも、当事者が、そうした状態をネガティブに受け止めていることについては同じです。
そこからの分かれ道も、両者は同じです。
「いいように使われている」とくさり、日々をこなすような投げやりの態度で仕事に取り組めば、何も得るものがなく、無為に日々を過ごすことになります。。
反面、状況はどうあっても「こうしていろいろ与えられるチャンスを無駄にしないで、場数を踏もう。成長の機会にしよう」と思って、自分の成長のために、目標を持って考えながら仕事に取り組む場合には、まったく状況が変わってくるわけです。
同じ「いいように使われている」場合でも、受け止め方で、その先の運命は大きく変わってきます。
従って結論は、そうなった事情や根拠はどうであれ「異動が多く、色々な仕事をさせられる」という「いいように使われている」状態こそ、「成長の絶好のチャンス」ととらえ、すべての仕事を「経験」として、自分の中に蓄積することを意識することです。
ボクは、今の自分があるのは、あの頃に「いいように使われた」からだと、確信を持って思っているのです。
サラリーマン時代、「会社にいいように使われてるなあ・・」と思ったことが何度かあります。
配属こそ、人事教育事業部という、顧客企業の、採用試験や教育研修などを請け負っている現在に通ずる部署でしたが、その後は、総務部→人事部→関連企業室→総務人事部、と、裏方を歩くことになりました。
一時は、当時のリクルート本社ビルの地下と一階に計画された会社専用クラブとティーラウンジの立ち上げにかかわり、店長まで「やらされ」ました。
さすがに、柔軟性には自信のあるボクも、この時ばかりは悩みました。
ものごとに、幸や不幸という現象はない。
あるのは、そう受け止める側の心があるだけだ。
という考え方があります。
お釈迦様の教えの根底に流れるものは、「空」という概念。
般若心経の中で中心的で、有名なフレーズは「色即是空 空即是色」でしょう。
ところで、「いいように使われている」という言葉は、どこの企業の社員の間でも必ず使われる言葉でしょう。
「いいように使われている」と思う場合には、次のように二通りの場合があるように思います。
ポジティブバージョン：何をやらせても何とかしてくれるので、ここぞという部署やプロジェクトを、次々その人に任せる場合。
ネガティブバーション：その人でなければならない、という専門性や得意技が少ないので、その時に困っている部門に「駆り出される」というような場合。
どちらの場合でも、当事者が、そうした状態をネガティブに受け止めていることについては同じです。
そこからの分かれ道も、両者は同じです。
「いいように使われている」とくさり、日々をこなすような投げやりの態度で仕事に取り組めば、何も得るものがなく、無為に日々を過ごすことになります。。
反面、状況はどうあっても「こうしていろいろ与えられるチャンスを無駄にしないで、場数を踏もう。成長の機会にしよう」と思って、自分の成長のために、目標を持って考えながら仕事に取り組む場合には、まったく状況が変わってくるわけです。
同じ「いいように使われている」場合でも、受け止め方で、その先の運命は大きく変わってきます。
従って結論は、そうなった事情や根拠はどうであれ「異動が多く、色々な仕事をさせられる」という「いいように使われている」状態こそ、「成長の絶好のチャンス」ととらえ、すべての仕事を「経験」として、自分の中に蓄積することを意識することです。
ボクは、今の自分があるのは、あの頃に「いいように使われた」からだと、確信を持って思っているのです。
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可能性と将来性を見る
カテゴリー：今日の日めくり
状況ばかりを見ないで、
その先の可能性、
将来性を見なさい。
Don't just look at the
circumstances; look above and
beyond them!
activate japan バイリンガル日めくり「成功への鍵」より
「可能性」
「将来性」
ボクの大好きな言葉です。
状況ばかりを見ないで、
その先の可能性、
将来性を見なさい。
Don't just look at the
circumstances; look above and
beyond them!
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「可能性」
「将来性」
ボクの大好きな言葉です。
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考えておきます
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『大切にする×働き方＝決めたことを守る』
上司が部下に「〜について、こうしてもらいたいと思っているんだが、どうだろう？」と、投げかけることがあります。
その時の反応には二通り考えられます。
「なるほど、それはいいですね。すぐに検討して、できるようにもって行きます」
という場合と
「・・・・まあ、考えておきます」
という場合です。
さて、問題です。
この反応の、どちらの部下が仕事ができる人でしょうか？
一見、前者のほうがレスポンスがよく、前向きに感じられます。
後者の場合は、たいていの場合は「ピンと来ないので、やめておきます」という意味であることが多いです。
そうすると、前者のほうが仕事ができるということで、正解と言えそうです。
しかし、そう単純にいかないのが、組織のやっかいなところです。
この場合の上司の問いかけが、よく考えられたもので、戦略の面から考えたものであれば問題はないのですが、とかく上司というものは、現場の状況もよく理解しないまま、思いつきの指示を出すことが多いんですね。
思いつきだから、その場限りで、思い入れはそれほどないので、部下がそのままにして、ＰＵＳＨされることもなく、たいてい立ち消えになることが多いのです。
先程のクイズは、上司の持ちかけや指示が「現場の状況を理解し、思いつきのものでなく、よく考えられたもの」であれば、前者の前向きな反応が正解になりますし、逆に「現場の状況もよく理解しないまま出した、思いつきの指示や投げかけ」である場合は、後者が正解になります。
東大の高橋伸夫教授の『できる社員は「やり過ごす」』という著書では、「有能な部下こそ、上司のいいかげんな指示を軽くやり過ごしている」と言っています。
上司のいい加減な指示をそのままにすることを「やり過ごし」と言います。
色々なことが立ち消えになることが多い組織は、注意が必要です。
冷静に見直しをすることをしないと、破滅への道を進みかねません。
幹部や管理職が、現場の状況を理解しないで、思いつきの指示や投げかけをするタイプで、部下が優秀なために「やり過ごし」があるから、｢立ち消え｣が横行しているのか？
それとも、部下のやる気が低いために、上司の指示や投げかけを無視しているということなのか？
どちらにしも「立ち消え」の文化を変革しないと、企業の成長は望めないのです。
「考えておきます」をどう受け止めるか。
こうしたことの積み重ねが、企業文化・組織風土に多大な影響を与えます。
上司が部下に「〜について、こうしてもらいたいと思っているんだが、どうだろう？」と、投げかけることがあります。
その時の反応には二通り考えられます。
「なるほど、それはいいですね。すぐに検討して、できるようにもって行きます」
という場合と
「・・・・まあ、考えておきます」
という場合です。
さて、問題です。
この反応の、どちらの部下が仕事ができる人でしょうか？
一見、前者のほうがレスポンスがよく、前向きに感じられます。
後者の場合は、たいていの場合は「ピンと来ないので、やめておきます」という意味であることが多いです。
そうすると、前者のほうが仕事ができるということで、正解と言えそうです。
しかし、そう単純にいかないのが、組織のやっかいなところです。
この場合の上司の問いかけが、よく考えられたもので、戦略の面から考えたものであれば問題はないのですが、とかく上司というものは、現場の状況もよく理解しないまま、思いつきの指示を出すことが多いんですね。
思いつきだから、その場限りで、思い入れはそれほどないので、部下がそのままにして、ＰＵＳＨされることもなく、たいてい立ち消えになることが多いのです。
先程のクイズは、上司の持ちかけや指示が「現場の状況を理解し、思いつきのものでなく、よく考えられたもの」であれば、前者の前向きな反応が正解になりますし、逆に「現場の状況もよく理解しないまま出した、思いつきの指示や投げかけ」である場合は、後者が正解になります。
東大の高橋伸夫教授の『できる社員は「やり過ごす」』という著書では、「有能な部下こそ、上司のいいかげんな指示を軽くやり過ごしている」と言っています。
上司のいい加減な指示をそのままにすることを「やり過ごし」と言います。
色々なことが立ち消えになることが多い組織は、注意が必要です。
冷静に見直しをすることをしないと、破滅への道を進みかねません。
幹部や管理職が、現場の状況を理解しないで、思いつきの指示や投げかけをするタイプで、部下が優秀なために「やり過ごし」があるから、｢立ち消え｣が横行しているのか？
それとも、部下のやる気が低いために、上司の指示や投げかけを無視しているということなのか？
どちらにしも「立ち消え」の文化を変革しないと、企業の成長は望めないのです。
「考えておきます」をどう受け止めるか。
こうしたことの積み重ねが、企業文化・組織風土に多大な影響を与えます。
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仕事を通じて成長するには
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『学ぶ×事業＝仕事を通じて成長する』
「仕事を通じて学ぶ」とか「仕事を通じて成長する」という言い方をよくします。
マングローブの30ブロックにも『学ぶ×事業』の一つとして掲げています。
このことを、「場数を踏む」というように勘違いしている社員は多いものです。
経験することが、すなわち成長につながるのだと・・・。
そう思っているので、何年経験を積んでもある一定以上から成長しない人になってしまいます。
先月、プロ野球の「楽天球団」の今年のスローガンが発表になっていました。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
楽天は１９日、仙台市内のホテルでスタッフ会議を開き、今季のスローガンを「Ｓｍａｒｔ＆Ｓｐｉｒｉｔ２００８ 考えて野球せぃ！」に決めた。
クライマックスシリーズ進出を最低目標に掲げた野村克也監督（７２）は、夜間の全体ミーティング復活を宣言するとともに、契約最終年に『ノムラの考え』を完全に浸透させる決意を示した。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
野村監督の野球には賛否両論あるようですが、とりあえず「考える野球」を標榜するのは素晴らしいのではないでしょうか。
ビジネスも、とにかく経験して、経験を積むだけでは、ある程度まではいいとしても、あるところから先は成長することはないです。
自分の頭で考え、仕事の理想のゴール（絵）を描き、そこまでの道筋を自分で苦労して見つけていく（試行錯誤）。
そうした自ら絵を描き、チャレンジすることを繰り返すことなしには、仕事ができる、何かを生み出すことができる、という意味での成長は難しいわけです。
お世話になっている、イーコミュニケーションズの佐藤信也社長が、「自ら考動できる人」というタイトルで、ブログ記事を書いておられました。
彼の会社の採用募集欄のキャッチプレーズは
新卒採用が
「自ら考動（行動にあらず）し、成長できる人求む」
中途採用が
「チャレンジ精神旺盛で自己の達成感を堪能したい人募集中」
というものだそうです。
素晴らしいキャッチフレーズですね。
「自ら考動し、成長できる人」
マングローブにもそういう方に入って来ていただきたいと思いますが、我々がすでにそうなっていないと、これから採用する人物像に掲げていても矛盾しちゃいますね。
肝に銘じたいと思います。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
「仕事を通じて学ぶ」とか「仕事を通じて成長する」という言い方をよくします。
マングローブの30ブロックにも『学ぶ×事業』の一つとして掲げています。
このことを、「場数を踏む」というように勘違いしている社員は多いものです。
経験することが、すなわち成長につながるのだと・・・。
そう思っているので、何年経験を積んでもある一定以上から成長しない人になってしまいます。
先月、プロ野球の「楽天球団」の今年のスローガンが発表になっていました。
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楽天は１９日、仙台市内のホテルでスタッフ会議を開き、今季のスローガンを「Ｓｍａｒｔ＆Ｓｐｉｒｉｔ２００８ 考えて野球せぃ！」に決めた。
クライマックスシリーズ進出を最低目標に掲げた野村克也監督（７２）は、夜間の全体ミーティング復活を宣言するとともに、契約最終年に『ノムラの考え』を完全に浸透させる決意を示した。
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野村監督の野球には賛否両論あるようですが、とりあえず「考える野球」を標榜するのは素晴らしいのではないでしょうか。
ビジネスも、とにかく経験して、経験を積むだけでは、ある程度まではいいとしても、あるところから先は成長することはないです。
自分の頭で考え、仕事の理想のゴール（絵）を描き、そこまでの道筋を自分で苦労して見つけていく（試行錯誤）。
そうした自ら絵を描き、チャレンジすることを繰り返すことなしには、仕事ができる、何かを生み出すことができる、という意味での成長は難しいわけです。
お世話になっている、イーコミュニケーションズの佐藤信也社長が、「自ら考動できる人」というタイトルで、ブログ記事を書いておられました。
彼の会社の採用募集欄のキャッチプレーズは
新卒採用が
「自ら考動（行動にあらず）し、成長できる人求む」
中途採用が
「チャレンジ精神旺盛で自己の達成感を堪能したい人募集中」
というものだそうです。
素晴らしいキャッチフレーズですね。
「自ら考動し、成長できる人」
マングローブにもそういう方に入って来ていただきたいと思いますが、我々がすでにそうなっていないと、これから採用する人物像に掲げていても矛盾しちゃいますね。
肝に銘じたいと思います。
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比べる対象
カテゴリー：マングローブ的生き方 『命を育む：人と争わない』
「競争風土」というのは、とてもやっかいです。
弊害もとても多いと思い、競争のない風土を作ろうと、１０年間チャレンジしているのですが、非常に難しい。
数字を最終的な目標にして競うと、数字が目的になり大切なものを見失っていくことに気がつきます。
ランキングなどで競うと、下位の人はいつも下位でどんどんやる気がなくなります。
表彰制度などで、上位者だけ表彰すると、表彰される人はいつも同じになり、表彰されない人は冷めていきます。
淘汰の仕組みとしてはとても機能しますが、人が育つことにはまったくつながらず、長期的に見ると会社は強くなりません。
そうかといって、そうした競争の仕組みがなく、比べない風土にしたからといってことは解決しません。
人間というのは、摩訶不思議な生き物だといつも思うのですが、この「比べながら生きる」というのも、不思議だと思うひとつです。
「あいつより自分のほうが働いているのに、あいつのほうが給料のいいのはおかしい」
そうした社内で比べる意識もあれば、
「これだけやっているのに、もっと給料をもらっても当然だ」
というように、自分の仕事内容対自分の給料との対比もあれば
「他社に入社した同期に比べて恵まれていない」
などという、比較まで飛び出します。
他の人と比べるための尺度が、いつも給料とは限りません。
仕事内容や、境遇を比べてあれこれと悩む人もいます。
「あいつは、順調に仕事を与えられて成長の機会がある。それに比べて自分は会社の都合でいいように使われている。つまらない仕事ばかり回ってきて成長の機会がない」
「あいつはいつも上司に恵まれている。俺は上司運が悪い」
会社は、社員が比べる対象を別のところにおく発想をするような風土を作らなくてはならないのですが、やっかいなことに社長や役員といった経営陣も「身近で比べる風土」に侵されていると、改善のしようがありません。
隣の人と比べるのではなく、自分の成長度を尺度に、昨日の自分、明日の自分との比較でものを考えるようにするにはどうしたらいいか。
顧客の満足度を尺度に、期待に応え、ひいては期待を超えることを目標として定着させるにはどうしたらいいか。
毎月の給料だけに目が向くのではなく、仕事の内容や環境や成長などのすべてを報酬として考えることのできる風土はどうしたらできるのか。
模索は続きます。
「競争風土」というのは、とてもやっかいです。
弊害もとても多いと思い、競争のない風土を作ろうと、１０年間チャレンジしているのですが、非常に難しい。
数字を最終的な目標にして競うと、数字が目的になり大切なものを見失っていくことに気がつきます。
ランキングなどで競うと、下位の人はいつも下位でどんどんやる気がなくなります。
表彰制度などで、上位者だけ表彰すると、表彰される人はいつも同じになり、表彰されない人は冷めていきます。
淘汰の仕組みとしてはとても機能しますが、人が育つことにはまったくつながらず、長期的に見ると会社は強くなりません。
そうかといって、そうした競争の仕組みがなく、比べない風土にしたからといってことは解決しません。
人間というのは、摩訶不思議な生き物だといつも思うのですが、この「比べながら生きる」というのも、不思議だと思うひとつです。
「あいつより自分のほうが働いているのに、あいつのほうが給料のいいのはおかしい」
そうした社内で比べる意識もあれば、
「これだけやっているのに、もっと給料をもらっても当然だ」
というように、自分の仕事内容対自分の給料との対比もあれば
「他社に入社した同期に比べて恵まれていない」
などという、比較まで飛び出します。
他の人と比べるための尺度が、いつも給料とは限りません。
仕事内容や、境遇を比べてあれこれと悩む人もいます。
「あいつは、順調に仕事を与えられて成長の機会がある。それに比べて自分は会社の都合でいいように使われている。つまらない仕事ばかり回ってきて成長の機会がない」
「あいつはいつも上司に恵まれている。俺は上司運が悪い」
会社は、社員が比べる対象を別のところにおく発想をするような風土を作らなくてはならないのですが、やっかいなことに社長や役員といった経営陣も「身近で比べる風土」に侵されていると、改善のしようがありません。
隣の人と比べるのではなく、自分の成長度を尺度に、昨日の自分、明日の自分との比較でものを考えるようにするにはどうしたらいいか。
顧客の満足度を尺度に、期待に応え、ひいては期待を超えることを目標として定着させるにはどうしたらいいか。
毎月の給料だけに目が向くのではなく、仕事の内容や環境や成長などのすべてを報酬として考えることのできる風土はどうしたらできるのか。
模索は続きます。
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障害者雇用インターン受け入れ
カテゴリー：マングローブ的生き方 『自分らしく生きる：分け隔てなく生きる』
ボクの尊敬する経営者の一人、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長が、障害者雇用の促進に取り組んでいる。
その名も、『はたらきっかけ』プロジェクト
いくつかの協力企業に、障害者雇用のインターンを実際に受け入れてもらって、その効果を調査して、よりよいインターンシップのあり方を考えるプロジェクト。
最終的には、国と民間が協力して、障害者雇用に「インターンシップ制度」を根付かせていき、障害者の雇用の創出に貢献しようということが目標とのこと。
趣旨に賛同し、マングローブでも4日から6日の今日まで、3日間に渡って、ある施設に通っている知的障害者3名の方を、障害者雇用インターンとして受け入れました。
仕事内容は
・マングローブの営業先リストの整備（パソコンを駆使）
・営業パンフレットの作成
等です。
とても助かりました。
当初、用意していた仕事が大変なのでは、と心配していましたが、どうしてどうして・・・。
最初こそ戸惑い気味で、手取り足取りが必要でしたが、急速に慣れて、ほぼ一人立ちで作業を進めてもらえるまでになりました。
三日間、ランチはセミナールームで、オフィスに残っている社員全員と和気藹々と食べました。
またたく間に、マングローブの新しい仲間として溶け込んでいました。
好きな動物の話、ゲームの話、鉄道の話。
話題がとても豊富です。
社員達は次第に引き込まれていきました。
【受け入れてよかったと思ったこと】
○助かりました。
短い間でしたが、社員の仕事の支援をしていただき、助かりました。
○職場に活気が生まれました。
共に、笑い、語り、一緒に仕事をして、職場にいつもとは違うエネルギーが生まれたと感じました。
○純粋に一生懸命やる、という気持ちを取り戻しました。
長年働いていると、仕事をさせてもらえることが当たり前のこととなってしまい、仕事への感謝の心や、目の前の仕事にひたすら夢中に一生懸命になるという気持ちを失っていくところがあります。
皆さんの一生懸命頑張ってくださった姿が、そういう気持ちを取り戻させてくださいました。
皆さん、ほんとに個性的で魅力あふれる方で、皆ファンになりました。
こらからもお友達関係で、おつきあいをお願いできればうれしいと思いました。
これをきっかけに、就労への道筋に少しでも可能性が生まれたらうれしいと思います。
これらかもどうか頑張ってください。
【修了式】
今日は、最終日ということで、修了式を楽しく執り行いました。
オフィスにいる社員
施設の引率の先生
福祉ベンチャーパートナーズ大塚社長
福祉ベンチャーパートナーズの社員の皆さん
といった皆さんにご出席しただき、賑やかな修了式となりました。
働いていただいた三人の方に
・「はたらきっかけ」の終了証
・マングローブからの感謝状
・三日間の様子を収めたアルバム
・マングローブ社員からの寄せ書き
・花束
を贈らせていただきました。
プライバシーへの配慮もあり、熱い様子を写真でお見せできないのが残念です。
【『はたらきっかけ』プロジェクト から抜粋】
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障がい者が企業で働くために、国や自治体は法律や制度を整えてさまざまな取り組みをしていますが、実際には障がい者が就職できるケースは多くはありません。
その理由は
・障がい者本人が、企業での職場体験が少なく、働く意欲を持ちにくいこと。
・障がい者のサポートをする福祉関係者が障がい者の就職を支援する方法が少ないこと。
・一般企業が障がい者と接した経験が少なく、雇うことに関心が薄い。
等が挙げられます。
その課題を解決するべく、今年度厚生労働省は、『障害者保健福祉推進事業（障害者自立支援調査研究プロジェクト）』を実施しています。
はたらきっかけプロジェクトはその推進事業の一つとして、障がい者のインターンシップ（職場体験）を実施し、障がい者本人の働く意欲の変化や、福祉関係者が就職を支援する方法として有効であるか、企業の障がい者への理解が促進するのか等を調査するものです。
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今後、このプロジェクトの成果をまとめて、アウトプットし、インターンシップ制度の流れを作っていきたいと熱く語る、大塚社長。
今後も応援していきたいと思います。
ボクの尊敬する経営者の一人、福祉ベンチャーパートナーズの大塚由紀子社長が、障害者雇用の促進に取り組んでいる。
その名も、『はたらきっかけ』プロジェクト
いくつかの協力企業に、障害者雇用のインターンを実際に受け入れてもらって、その効果を調査して、よりよいインターンシップのあり方を考えるプロジェクト。
最終的には、国と民間が協力して、障害者雇用に「インターンシップ制度」を根付かせていき、障害者の雇用の創出に貢献しようということが目標とのこと。
趣旨に賛同し、マングローブでも4日から6日の今日まで、3日間に渡って、ある施設に通っている知的障害者3名の方を、障害者雇用インターンとして受け入れました。
仕事内容は
・マングローブの営業先リストの整備（パソコンを駆使）
・営業パンフレットの作成
等です。
とても助かりました。
当初、用意していた仕事が大変なのでは、と心配していましたが、どうしてどうして・・・。
最初こそ戸惑い気味で、手取り足取りが必要でしたが、急速に慣れて、ほぼ一人立ちで作業を進めてもらえるまでになりました。
三日間、ランチはセミナールームで、オフィスに残っている社員全員と和気藹々と食べました。
またたく間に、マングローブの新しい仲間として溶け込んでいました。
好きな動物の話、ゲームの話、鉄道の話。
話題がとても豊富です。
社員達は次第に引き込まれていきました。
【受け入れてよかったと思ったこと】
○助かりました。
短い間でしたが、社員の仕事の支援をしていただき、助かりました。
○職場に活気が生まれました。
共に、笑い、語り、一緒に仕事をして、職場にいつもとは違うエネルギーが生まれたと感じました。
○純粋に一生懸命やる、という気持ちを取り戻しました。
長年働いていると、仕事をさせてもらえることが当たり前のこととなってしまい、仕事への感謝の心や、目の前の仕事にひたすら夢中に一生懸命になるという気持ちを失っていくところがあります。
皆さんの一生懸命頑張ってくださった姿が、そういう気持ちを取り戻させてくださいました。
皆さん、ほんとに個性的で魅力あふれる方で、皆ファンになりました。
こらからもお友達関係で、おつきあいをお願いできればうれしいと思いました。
これをきっかけに、就労への道筋に少しでも可能性が生まれたらうれしいと思います。
これらかもどうか頑張ってください。
【修了式】
今日は、最終日ということで、修了式を楽しく執り行いました。
オフィスにいる社員
施設の引率の先生
福祉ベンチャーパートナーズ大塚社長
福祉ベンチャーパートナーズの社員の皆さん
といった皆さんにご出席しただき、賑やかな修了式となりました。
働いていただいた三人の方に
・「はたらきっかけ」の終了証
・マングローブからの感謝状
・三日間の様子を収めたアルバム
・マングローブ社員からの寄せ書き
・花束
を贈らせていただきました。
プライバシーへの配慮もあり、熱い様子を写真でお見せできないのが残念です。
【『はたらきっかけ』プロジェクト から抜粋】
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障がい者が企業で働くために、国や自治体は法律や制度を整えてさまざまな取り組みをしていますが、実際には障がい者が就職できるケースは多くはありません。
その理由は
・障がい者本人が、企業での職場体験が少なく、働く意欲を持ちにくいこと。
・障がい者のサポートをする福祉関係者が障がい者の就職を支援する方法が少ないこと。
・一般企業が障がい者と接した経験が少なく、雇うことに関心が薄い。
等が挙げられます。
その課題を解決するべく、今年度厚生労働省は、『障害者保健福祉推進事業（障害者自立支援調査研究プロジェクト）』を実施しています。
はたらきっかけプロジェクトはその推進事業の一つとして、障がい者のインターンシップ（職場体験）を実施し、障がい者本人の働く意欲の変化や、福祉関係者が就職を支援する方法として有効であるか、企業の障がい者への理解が促進するのか等を調査するものです。
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今後、このプロジェクトの成果をまとめて、アウトプットし、インターンシップ制度の流れを作っていきたいと熱く語る、大塚社長。
今後も応援していきたいと思います。
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障害者雇用促進法
カテゴリー：マングローブ的生き方 『自分らしく生きる：分け隔てなく生きる』
障害者雇用促進法の改正のニュースが先日日経の一面を飾った。
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厚生労働省の労働政策審議会は４日、障害者雇用促進法の改正案要綱を舛添厚労相に答申した。これを受け、同省は今国会に改正案を提出し、障害者の雇用者数が法定雇用率（１．８％）に足りない企業に課される納付金の支払い義務を中小企業にも広げる。パートで働く障害者も０．５人分として雇用率に算入する。
同法は、法定雇用率を満たさない企業に課される納付金支払い義務の対象を従業員３０１人以上の企業に限っている。この義務を２０１０年に従業員２０１人以上の企業に拡大。１５年から従業員１０１人以上の企業にも広げる。いずれも当初の５年間は、障害者の不足１人あたり月５万円の納付金を一定程度減額する。
法定雇用率の算入対象は原則的に週３０時間以上働く労働者だけだが、週２０時間以上３０時間未満の労働者にも広げる。
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朗報でもあり、悲しいニュースのような気もする。
こうした形で、結果として障害者雇用に積極的な企業が増える�
障害者雇用促進法の改正のニュースが先日日経の一面を飾った。
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厚生労働省の労働政策審議会は４日、障害者雇用促進法の改正案要綱を舛添厚労相に答申した。これを受け、同省は今国会に改正案を提出し、障害者の雇用者数が法定雇用率（１．８％）に足りない企業に課される納付金の支払い義務を中小企業にも広げる。パートで働く障害者も０．５人分として雇用率に算入する。
同法は、法定雇用率を満たさない企業に課される納付金支払い義務の対象を従業員３０１人以上の企業に限っている。この義務を２０１０年に従業員２０１人以上の企業に拡大。１５年から従業員１０１人以上の企業にも広げる。いずれも当初の５年間は、障害者の不足１人あたり月５万円の納付金を一定程度減額する。
法定雇用率の算入対象は原則的に週３０時間以上働く労働者だけだが、週２０時間以上３０時間未満の労働者にも広げる。
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朗報でもあり、悲しいニュースのような気もする。
こうした形で、結果として障害者雇用に積極的な企業が増える�