好不況に左右されない会社
カテゴリー：マングローブの３０ブロック経営 『学ぶ×事業＝経営を学ぶ』
【景気】
先週、オフィスのコピー用紙の値上げ要請があった。
しかもかなりの値上げ率で、びっくりしたなあ。
色々な値上げが身近になってきた。
原油高騰はどこまで行くのだろう。
この状況の行き先は、第三次のオイルショックとの懸念もある。
今のところオイルショック時のような経済の混乱は出ていないけど、このまま上がり続けると、この先はわからない。
これまでの二度のオイルショックともに、多くの先進国がスタグフレーションに陥ったという。
景気の悪化に、インフレが重なるのが「スタグフレーション」。
景気が悪化する中で、雇用が縮小して、給料も上がらない（下がる）。
同時に物価が上昇すると、当然生活は圧迫される。
そんな局面では、生活を堅実にするか、上手に資金を運用して自衛していくしかない。
スタンフォード大学のテーラー教授（2005年までアメリカの国際問題担当の財務次官だった人）は日銀主催の講演で、行き過ぎた金融緩和に警鐘を鳴らしていたらしい。
国際的に正常なインフレなき成長に戻すことを急ぐべきだと。
これは利上げを提案しているってことだと思うんだけど、それはそれで各方面の反発が大きいわな。
政治家でもないボクとしては、根本解決になんら影響力も持てず貢献もできないんだけど、注視はしないといかんなあ。
しかし、企業経営を考えると、注視なんて悠長なことも言っていられないか。
好不況に左右されない会社作りが肝心だ。
【同居する二つの気持ち】
ボクが創業したのは、１９９８年の７月。
１９９０年から９１年にかけてのバブル崩壊から、経済がなかなか回復しない失われた１０年の真っ只中。
独立すると報告したほとんどの人から「こんな時期に独立なんかして大丈夫か？」と心配されていた。
バブルの崩壊時に、リストラという痛い経験をしたことは、ボクの経営観に大きな影響を与えていた。
「経営者は、社員に責任の持てる着実な経営をしなければならない」
創業時からの数年間は、二つの気持ちが自分の中に同居していた。
・将来に大きな夢を描いて、それを共有して大胆に挑戦していこう、という自分
・好不況に左右されない、堅実な強い会社を作っていきたい、という自分
経営の仕組みについても、試行錯誤していた時代に、昨日のブログに書いた１０の誓いを制定していた。
色々なことが重なって頓挫した１０の誓いをパソコンの奥にしまって、再スタートを切ることになった時、好不況に左右されない「しぶとい経営」にシフトした。
【好不況に左右されない会社】
ボクは、好不況に左右されない「しぶとい経営には」５つの条件があると考えているんだ。
１．理念経営
ありきたりかもしれないけど、理念は一番大事。
何のために経営し、何を目指している会社なのかを、全社員が知っている経営は強いものなんだ。
でも、理念をただ唱えるだけでは実現することはできないし、強くもならない。
企業理念を実現する方法を、行動レベルに落とし込んだ徹底が大切だ。
マングローブでは、月金の精霊や『３０ブロック経営』など、細かいことに魂を宿らせる仕事の仕方をしようと呼びかけ続けてきた。
細かいことに魂を宿らせる、小さなことを大切にすることが、強い社員を作ると信じて取り組みを続けている。
不況のような状況でこそ、そうした社員の姿勢の真価が問われることになる。
２．幸福感経営
社員一人ひとりが、「この会社で働くことが楽しい」「この会社に入ってよかった」と幸福感を感じながら働くことができる会社。
いかに「自分の会社」と思えるか。社員が社長に言われるからではなく、自分たちの会社をどうやって盛り立てるかを、自然に考えられる会社は強い。
ボクは、社員が会社に幸福感を感じるための「五感」というものを考えている。
「五感」については、２００６年１２月１１日のブログ『五感』にあるので、省略。
３．事業ポートフォーリオ経営
経営の教科書には「選択と集中」と書かれている。
経営の資源をこれぞという事業に絞り込んで集中させることが成功の法則ということになっているわけだけど、ボクはこれを信じていないんだ。
ひとつの事業に特化した、単線の専門業者は不況に弱く、人員の投入とリストラを繰り返すことになる。
景気がよくなって、これはいけるとなったら積極採用で人材を強化（多くは単なる増員）して、不況になると、これはヤバイとばかりにリストラする羽目になる。
ボクは、大きくは組織･人事の分野ではあるものの、その中でもどれかの機能の専門業者にならず、いくつかの事業の組み合わせ、ポートフォーリオをその時々の世の中のニーズに合わせて変化させる戦略を取って来たしこれからもそうしていく。
人材の採用（新卒採用と人材紹介）、教育研修（若手から経営幹部まで）、組織風土のデザイン、経営理念の構築･浸透まで。
好景気の時は人材採用のコンサルテイングと若手の育成の仕事が増える。
不況になると幹部の教育研修や、人事制度の再整備や組織風土の見直しの仕事が増える。
社内に好景気時と不況時の二つのチームを作って、状況に合わせて軸足を変える経営をしているということだ。
この方式をクオリティーを高くやっていくためには、社員一人ひとりの守備範囲を広くして対応力を上げていかなくてはいけない。
４．全員経営
商品企画からマーケティングから営業から納品まで、全部の社員が関わる体制にしている。
最近では、管理部門の仕事すら全員の交代でやる仕組みにした。
総務・人事･経理･広報を委員会制にして、半年交代で分担してもらっている。
全社員が、歯車ではなく、経営にタッチし、経営が分かる会社が不況に弱いはずがない。
５．急拡大しない経営
最後は、何と言っても無闇に会社を大きくしないこと。
成長させていくことは大切だが、大きくすることが経営の目的化している人がとても多いと思うなあ。
不況に強い会社の一番の基本はなんと言っても「損益分岐点をどこまで下げられるか」なんだよね。
だから見栄を張って、社員数を増やすことや売上高を追う経営はしないほうがいい。
経営者同士で話をする時、決まって「社員は何人おられるんですか？」とか「売上はいくらですか？」という会話になる。
よその会社と規模を比べて優越感を感じたり、恥かしがったりするけど、そんなのまったく関係ない。
どんなに大規模に展開していても、社員が犠牲になっていたり、不況の時にリストラしているんじゃかえって不幸なことだよね。
いやはや、今日もかなり長くなってしまった・・・。
もっと詳しく書きたいところだけど、ひとまずこの辺で。
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【景気】
先週、オフィスのコピー用紙の値上げ要請があった。
しかもかなりの値上げ率で、びっくりしたなあ。
色々な値上げが身近になってきた。
原油高騰はどこまで行くのだろう。
この状況の行き先は、第三次のオイルショックとの懸念もある。
今のところオイルショック時のような経済の混乱は出ていないけど、このまま上がり続けると、この先はわからない。
これまでの二度のオイルショックともに、多くの先進国がスタグフレーションに陥ったという。
景気の悪化に、インフレが重なるのが「スタグフレーション」。
景気が悪化する中で、雇用が縮小して、給料も上がらない（下がる）。
同時に物価が上昇すると、当然生活は圧迫される。
そんな局面では、生活を堅実にするか、上手に資金を運用して自衛していくしかない。
スタンフォード大学のテーラー教授（2005年までアメリカの国際問題担当の財務次官だった人）は日銀主催の講演で、行き過ぎた金融緩和に警鐘を鳴らしていたらしい。
国際的に正常なインフレなき成長に戻すことを急ぐべきだと。
これは利上げを提案しているってことだと思うんだけど、それはそれで各方面の反発が大きいわな。
政治家でもないボクとしては、根本解決になんら影響力も持てず貢献もできないんだけど、注視はしないといかんなあ。
しかし、企業経営を考えると、注視なんて悠長なことも言っていられないか。
好不況に左右されない会社作りが肝心だ。
【同居する二つの気持ち】
ボクが創業したのは、１９９８年の７月。
１９９０年から９１年にかけてのバブル崩壊から、経済がなかなか回復しない失われた１０年の真っ只中。
独立すると報告したほとんどの人から「こんな時期に独立なんかして大丈夫か？」と心配されていた。
バブルの崩壊時に、リストラという痛い経験をしたことは、ボクの経営観に大きな影響を与えていた。
「経営者は、社員に責任の持てる着実な経営をしなければならない」
創業時からの数年間は、二つの気持ちが自分の中に同居していた。
・将来に大きな夢を描いて、それを共有して大胆に挑戦していこう、という自分
・好不況に左右されない、堅実な強い会社を作っていきたい、という自分
経営の仕組みについても、試行錯誤していた時代に、昨日のブログに書いた１０の誓いを制定していた。
色々なことが重なって頓挫した１０の誓いをパソコンの奥にしまって、再スタートを切ることになった時、好不況に左右されない「しぶとい経営」にシフトした。
【好不況に左右されない会社】
ボクは、好不況に左右されない「しぶとい経営には」５つの条件があると考えているんだ。
１．理念経営
ありきたりかもしれないけど、理念は一番大事。
何のために経営し、何を目指している会社なのかを、全社員が知っている経営は強いものなんだ。
でも、理念をただ唱えるだけでは実現することはできないし、強くもならない。
企業理念を実現する方法を、行動レベルに落とし込んだ徹底が大切だ。
マングローブでは、月金の精霊や『３０ブロック経営』など、細かいことに魂を宿らせる仕事の仕方をしようと呼びかけ続けてきた。
細かいことに魂を宿らせる、小さなことを大切にすることが、強い社員を作ると信じて取り組みを続けている。
不況のような状況でこそ、そうした社員の姿勢の真価が問われることになる。
２．幸福感経営
社員一人ひとりが、「この会社で働くことが楽しい」「この会社に入ってよかった」と幸福感を感じながら働くことができる会社。
いかに「自分の会社」と思えるか。社員が社長に言われるからではなく、自分たちの会社をどうやって盛り立てるかを、自然に考えられる会社は強い。
ボクは、社員が会社に幸福感を感じるための「五感」というものを考えている。
「五感」については、２００６年１２月１１日のブログ『五感』にあるので、省略。
３．事業ポートフォーリオ経営
経営の教科書には「選択と集中」と書かれている。
経営の資源をこれぞという事業に絞り込んで集中させることが成功の法則ということになっているわけだけど、ボクはこれを信じていないんだ。
ひとつの事業に特化した、単線の専門業者は不況に弱く、人員の投入とリストラを繰り返すことになる。
景気がよくなって、これはいけるとなったら積極採用で人材を強化（多くは単なる増員）して、不況になると、これはヤバイとばかりにリストラする羽目になる。
ボクは、大きくは組織･人事の分野ではあるものの、その中でもどれかの機能の専門業者にならず、いくつかの事業の組み合わせ、ポートフォーリオをその時々の世の中のニーズに合わせて変化させる戦略を取って来たしこれからもそうしていく。
人材の採用（新卒採用と人材紹介）、教育研修（若手から経営幹部まで）、組織風土のデザイン、経営理念の構築･浸透まで。
好景気の時は人材採用のコンサルテイングと若手の育成の仕事が増える。
不況になると幹部の教育研修や、人事制度の再整備や組織風土の見直しの仕事が増える。
社内に好景気時と不況時の二つのチームを作って、状況に合わせて軸足を変える経営をしているということだ。
この方式をクオリティーを高くやっていくためには、社員一人ひとりの守備範囲を広くして対応力を上げていかなくてはいけない。
４．全員経営
商品企画からマーケティングから営業から納品まで、全部の社員が関わる体制にしている。
最近では、管理部門の仕事すら全員の交代でやる仕組みにした。
総務・人事･経理･広報を委員会制にして、半年交代で分担してもらっている。
全社員が、歯車ではなく、経営にタッチし、経営が分かる会社が不況に弱いはずがない。
５．急拡大しない経営
最後は、何と言っても無闇に会社を大きくしないこと。
成長させていくことは大切だが、大きくすることが経営の目的化している人がとても多いと思うなあ。
不況に強い会社の一番の基本はなんと言っても「損益分岐点をどこまで下げられるか」なんだよね。
だから見栄を張って、社員数を増やすことや売上高を追う経営はしないほうがいい。
経営者同士で話をする時、決まって「社員は何人おられるんですか？」とか「売上はいくらですか？」という会話になる。
よその会社と規模を比べて優越感を感じたり、恥かしがったりするけど、そんなのまったく関係ない。
どんなに大規模に展開していても、社員が犠牲になっていたり、不況の時にリストラしているんじゃかえって不幸なことだよね。
いやはや、今日もかなり長くなってしまった・・・。
もっと詳しく書きたいところだけど、ひとまずこの辺で。
【少人数制ビジネスセミナー：好評開催中】
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